Although it is still happening in Serbia and the region that a manager or HR did not hear about Situational Leadership, in fact, this model is considered one of the most recognized in the world.

H.art – Pitanja za PR intervju

1. Šta obuhvata situaciono rukovođenje i koliko je ono važno u oblasti HR-a? Koje tehnike se koriste za team building?

• Iako se još uvek dešava u Srbiji i regionu da neki menadžer ili HR nije čuo za situaciono rukovođenje, zapravo u svetu se ovaj model smatra jednim od najpriznatijih. Ogroman broj kompanija ga postavlja kao azbuku liderstva i celokupni svoj rukovodeći kadar obučava ovom veštinom. Polako taj trend vidimo i u našem regionu, što nas raduje. Zašto je to tako? Naime ključna dužnost svakog rukovodioca je da teži da svi njegovi zaposleni, za sve svoje zadatke i ciljeve budu samostalni, da ih obavljaju kvalitetno i posvećeno. Međutim ako nema stukturisani pristup, ako nema alate, ako nije ovladao određenim tehnikama, u praksi to rukovodilac teško postiže. U mojoj praksi se potvrdilo istrazivanje Kena Blenačarda da većina menadžera koristi jedan ili dva stila rukovođenja, a svega 1% njih po svom urođenom instinktu, koristi sva 4 osnovna liderska stila. Još pamtim klijentkinju, direktorku prodaje koju su zaposleni zvali „policajac“ jer je dominantno koristila instruiranje. Taj stil je odgovarao početnicima, međutim visoko obučenim zaposlenima je njen direktivni pristup smetao. Takođe je bio zanimljiv i primer direktora u jednoj drugoj kompaniji koji je bio idealan onima koji su u potpunosti samostalni dok je svima kojima je nedostajalo znanje ili motivacija njegovo „bacanje u vatru“, odnosno delegiranje zadataka bilo frustrirajuće (na početku našeg koučinga je imao običaj da kaže „nisam im ja mama da im govorim šta i kako da rade“).
• Upravo situaciono rukovođenje nas fokusira na nekoliko ključnih tehnika i veština. Za početak, podseća nas da kada dajemo zadatak, postavljamo cilj, on treba da bude jasan i dogovoren. U tom slučaju možemo, takođe u dogovoru sa zaposlenim, da sagledamo koji je nivo njegove spremnosti da samostalno obavi taj zadatak i postigne cilju. Ako jeste u potpunosti i kompetentan i motivisan za to, nadređeni može samo da mu delegira zadatak (tzv stil 4). Međutim, ako mu nedostaje bilo neka kompetenca bilo posvećenost, rukovodilac je dužan da mu pomogne da to obezbedi. U zavisnosti od toga šta zaposlenom nedostaje da bi samostalno obavljao neki zadatak, sam rukovodilac će birati stil kojim će zadati zadatak. Pa tako ako je zaposleni početnik u nečemu, pun entuzijazma, ali mu fale kompetence sigurno mu neće pružati podršku nego će mu pružati potrebne informacije i znanje. Dakle, koristiće direktivan pristup (tzv. stil 1). U sasvim suprotnom slučaju, kada zaposleni ume bar delimično da obavlja zadatak, ali mu varira motivacija ili samopouzdanje, rukovodilac ga sigurno neće instruirati, već će mu pružati podršku kroz koučing pitanja kojima će zaposleni sam uvideti da može taj neki zadatak da obavi, ili tako što ćemu davati emocinalni podstrek za taj zadatak (tzv. stil 3).
• Ono je zapravo bitno iz perspektive Hra,
• Obzirom da se HR bavi produktivnošću zaposlenih kroz različite sisteme tipa upravljanje učinkom, HR-ovi prepoznaju da se ovakvim setom veština stvara nova, funkcionalnija korporativna kultura - u kojoj rukovodioci preuzimaju svoj deo odgovornosti za produktivnost, za motivaciju i razvoj. Samim tim i zaposleni postepeno razumeju koncept u kome sagledavaju i komuniciraju svoje motivacione i razvojne potrebe kako bi bili što produktivniji. Vremenom se dostiže da cela kompanija beleži bitan rast produktivnosti i zadovoljstva.
• tim bilding
• Za tim je jako bitno, da pored fokusa na zadatke i procese, ceo tim povremeno ima fokus i na odnose, jedan na drugog i neki vid relaksacije. Team building se može kretati od krajnje razbibrige, gde je cilj samo opuštanje, zabava i podizanje energije u timu. U tom slučaju od srpskih kafana, preko raftinga, do sportova na livadi - sve opcije su dobrodošle. Sa druge strane imamo visoko strukturirane team builing-e, koji imaju za cilj da produkuju određene uvide, odluke, planove, „timske mape“. Zapravo pomažu da tim reši konkretne izazove sa kojima se sreće, unapredi odnose itd. Mi, kao konsultanti vidimo svoj doprinos u ovim radionicama sa pažljivo odabranim vežbama i pitanjima koje nekada liče na timski koučing, a nekad su prožete igrovnim aktivnostima kako bi se učesnici opustili i mogli da uvide svoje obrasce ponašanja, mehanizme koje žele da promene u svakodnevnom poslovanju.  Takođe, za team builing-e koristimo ponekad našu online simulaciju poslovanja koja pomaže da učesnike stavimo u virtuelnu situaciju vođenja firmi koja liči na video igrice, i da kroz ovu „ozbiljnu zabavu“ učesnici dođu do značajnih uvida o načinu i kvaliteta svoje komunikacije, svojim međusobnim odnosima, načinu donošenja odluka, delegiranja, strateškog planiranja, razumevanju značaja svakog tima ili pojedinca itd.

3. Dolazak u novu firmu za radnika, ali i za poslodavca, uvek nosi određeni stepen neizvesnosti. Kako osigurati da se novozaposleni najbrže uklopi u kolektiv?

• Proces uvođenja novozaposlenog zavisi u velikoj meri od selekcije i to na dva načina. Prvo, ako je napravljen dobar izbor zaposlenog, koji predstavlja match konkretnog čoveka i konkretne kompanije, pola posla je završeno. To znači da, bilo da m kao agencija, sagledavamo sve aspekte: vrednosti sistem koji očekujemo da prepoznamo i u samom kandidatu, način razmišljanja, vrstu motivacije koja će se uklopiti sa motivacionim faktorima, prirodu posla za koju je taj kandidat ne samo da je iskusan već je i talentovan i predstavlja njegov karijerni izbor. Sa druge strane, u procesu selekcije i samog kandidata upoznajemo sa kompanijom. Ako omogućimo kandidatu da se upozna u toku selekcije sa više ljudi iz kompanije, ako mu omogućimo da dođe u prostorije kompanije, ako mu damo izvesne informacije a posebno očekivanja od njega, šta je to što će biti njegov posao, kako treba da ga obavlja, sa kojim kvalitetom, koja načela rada je neophodno da poštuje - ovim ćemo učiniti da ne postoji mnogo iznenađenja kada postane novi deo tima i kompanije.

Kada krene radi, ključni su prvi dan, prva nedelja, prvih mesec do tri, u zavisnosti od kompleksnosti pozicije i zato se često govori o prvih sto dana na novom poslu. To je period gde se računa da se pojedinac uklapa i ne može se očekivati onakav njegov doprinos kakav će uslediti nakon ovog perioda. Kako mu pomažemo u tom periodu? U prvom danu se upoznaje sa najosnovnijim aspektima kompanije, svog tima i radnog mesta. Potrebno je da ima određenog kolegu, nadređenog ili nekog iz HR-a ko će ga provesti kroz kompaniju, njen ambijent i upoznati sa kolegama sa kojima je sarađivati. U prvih nedelju dana bi trebalo da se priča o radnim zadacima, da se osoba još detaljnije upoznaje sa aspektima svog posla i poslovnog okruženja. U prva tri meseca se očekuje da rukovodilac u većoj meri postavi očekivanja zaposlenom, koje su to dužnosti, koje rezultate treba da postiže i da tu se definiše da li zaposleni poseduje sve potrebne sposobnosti ili ima mesta za razvoj. U skladu sa konceptom situacionog rukovođenja bitno je da rukovodilac u što kraćem roku osposobi osobu za sve te novine sa kojima se susreo, ali  i da sačuva entuzijazam novozaposlenog.  Na žalost, ono što smo mi često sretali u praksi radeći sa rukovodiocima je da se nova osoba dovede na poziciju ili firmu i da mu se da neki „grejs period“, u kome se toleriše i neznanje i propusti. Nakon isteka tog perioda se traže rezultati, ali se ne uradi dovoljno da bi se osoba razvila i da bi se opravdala tako visoka očekivanja, a kako se osoba suoči sa neuspehom ne samo da ostane nisko kompetentna već padne i motivacija i nadređeni dođe do zaključka da je doneo pogrešnu odluku dovedovši tu osobu. Kao što sam rekla, bitno je da postoji intenzivno rukovođenje sa učestalim feedback-om u prvom periodu, kako bi došlo do adaptiranja i novozaposleni našao svoje mesto i ispunio očekivanja.

4. Koje HR strategije i strategije razvoja daju najbolje rezultate? Kako se mere njihovi efekti?

• HR strategije u potpunosti proističu iz strategije kompanije. Posebno je važno šta zaposleni treba da umeju, kakvi ljudi su potrebni da bi se ostvarile te kompanijske vizije. Otuda i mi u našem konsultantskom radu često asistiramo klijentima sa pitanjem šta imaju u svojim „ljudskim resursima“, a šta im nedostaje ili treba da razviju i da unapredimo da bi bili u potpunosti adekvatni za postizanje dugoročnih ciljeva. Najčešće iz toga proisteknu razvojni projekti sa pažljivo postavljenim razvojnim ciljevima za određene ciljne grupe u kolektivu, a onda i pažljivo odabrana metodologija i vremenska dinamika rada. Bez obzira da li se radi o uvođenju određenih HR ili menadžment sistema i mehanizama ili se radi o podizanju kompetenci, ovakav holistički, procesni pristup čini svaku HR promenu smislenom, isplativom i efikasnom. Na žalost, i dalje srećemo ne tako male kompanije koje imaju ad hoc pristup u kome se bave razvojem ljudi ili procesa u izolovanim koracima. Na sreću, postoji mnogo svetlih primera na našem tržištu. Jedan od njih je recimo fabrika u Zapadnoj Srbiji u kojoj svi rukovodioci (od top menadžmenta do poslednjeg nadzornika), njih oko 70, već 5 godina u kontinuitetu prolazi program za podizanje veština rukovođenja kako bi podigli produktivnost svih svojih zaposlenih. Efekat toga je da je kompanija ne samo preživela neminovno veliko smanjenje broja zaposlenih već uspela da za početak održi nivo proizvodnje i prodaje a postepeno i poveća, ne opterećujući već uspešne zaposlene, već razvijajući i motivišući one od kojih se zamalo odustalo pre 5 godina, a sve to jasnom HR strategijom podizanja kapaciteta rukovodilaca.

5. Za kompaniju su važni rezultati rada zaposlenih. Koji su najbolji alati za praćenje učinka zaposlenih?

• Odnos prema sistemu upravljanja učinkom je šarenolik kako na našem tržištu, tako i na svetskom. U našoj konsultantskoj praksi se pokazuje, da je zaposlenima i rukovodiocima jako bitno da stvore naviku da otvoreno razgovaraju o međusobnim očekivanjima. Obema stranama je korisno da se objasni zbog čega neko radno mesto postoji time i šta su ključne oblasti rada. Dešavalo nam se da kad jednom krenemo da uvodimo ovakve razgovore u firmu, da se otkrije da su se zapravo godinama podrazumevale nekad i suprotne stvari od strane nadređenog i podređenog. Taj sistem upravljanja učinkom sa „setovanjem“ očekivanja razjašnjava mnoge dileme i omogućava mnogo kvalitetniji i korisniji feedback jer postoji reper. U suprotnom, kada rukovodilac daje feedback zaposlenom, dešava se neslaganje, jer svako ima svoju početnu osnovu tj referentni okvir i u odnosu na njega reaguje, tako da jasna očekivanja dovode i do jasnog feedback-a. U dobro postavljenom sistemu upravljanja učinkom se predviđa i jedna karika između očekivanja i fidbeka: praćenje učinka udruženim snagama (kako bi se postigla što veća objektivnost i saglasnost). Prati se ostvarenost rezultata, zatim obavlja li osoba sve svoje dužnosti, kao i kako se ponaša dok radi svoj posao, tj da li svojim ponašanjem prati načela kompanije. Poželjno je da zaposleni i nadređeni razgovaraju i o potrebama zaposlenog kako bi bio očekivano uspešan (i u pogledu razvoja i u pogledu motivacije). Ako se sve to prati i postoji ustaljena dinamika otvorenih razgovora, a naša preporuka je jednom kvartalno - u tom slučaju će zaposleni i nadređeni biti postepeno sve usklađeniji sa viđenjem produktivnosti zaposlenog i očekivanjima od zaposlenog. Praktično će udruženim snagama ići u zajedničkom pravcu, pravcu uspeha, a ne, kao što se nama dešava da zateknemo, da se rukovodilac i zaposleni ubeđuju u suprotno trošeći energiju dokazujući da je ovaj loš radnik a da je ovaj drugi loš rukovodilac. Onog trenutka kada se nadređeni i zaposleni usklade, po pitanju svih aspekata sistema upravljanja učinkom, zaposleni postepeno počinje manje-više sam da upravlja svojim učinkom, što je nama dugoročno i cilj.

6. Kako rešiti konflikt između prodavca i zaposlenog? Kako rešiti konflik izmešu dva zaposlena, da se ne bi poremetila poslovna atmosfera?

• Na atmosferu u timu u kompaniji možemo da utičemo na dva načina. Bilo preventivno, odnosno strateški, gradeći odnose i samu atmosferu, bilo ad hoc kad vidimo da se javlja neki problem u odnosima i komunikaciji pa se onda rešava, kao neka vrsta sanacije. Naravno da je prvi pristup neuporedivo smisleniji, tako da je dužnost svakog rukovodioca da se, osim svog osnovnog fokusa na posao, bavi vrlo aktivno i ovom temom. Na sledeći način, organizujući timske sastanke koji će baš to imati za cilj, gde će se razgovarati o odnosima, o kvalitetu komunikacije, gde će se proveravati šta su čije potrebe, kako ko funkcioniše, kakav doživljaj ima koji član, o atmosferi celog tima. Jako je bitno da se proverava šta je kome potrebno unutar tog tima, kako bi ne samo tim bio uspešan i dobro poslovno funkcionisao već se i dobro osećao. Ovu veštinu mi zovemo veština situacionog rukovođenja timovima i podrazumeva još jedan bitan aspekt. Odnosi se na to da se takav rukovodilac, koji se stvarno bavi građenjem svog tima, ne oslanja samo sebe i svoju odgovornost već eksplicitno podiže svest svih svojih članova tima o njihovoj odgovornosti za uspešnost i za pozitivnu atmosferu u timu. Dakle, vrlo dirketno izražava očekivanja od svakog člana da pozitivno utiče na tim, time što će biti podrška ostalim kolegama u timu, bilo kroz deljenje informacija, kroz razvoj, kroz motivisanje, feedback. Da se to ne očekuje samo od rukovodioca već da se vremenom dođe do toga da svaki član tima ima potpunu odgovornost za uspeh celog tima.
• Konstruktivni konflikti, odnosno sukob mišljenja su više nego dobrodošli. Međutim, konflikte koji su destruktivni, koji utiču negativno na atmosferu, na funkcionisanje i na sam posao, treba sprečiti, time što će se graditi dobri odnosi. Preventivno se može delovati i na ovakav konflikt rukovodioca i zaposlenog, što je poželjnije nego njihovo rešavanje kada se oni već pojave. Bitno je da postoji vreme i mesto, više puta tokom godine, recimo jednom kvartalno, kada se ne samo govori o raznim poslovnim asepektima, o uspešnosti zaposlenog već i kada nadređeni i zaposleni otvoreno razgovaraju o svom odnosu i saradnji. Bitno je da naviknu da povremeno pričaju o tome šta su čija očekivanja u toj saradnji, o odnosu i na vreme otklone ako dođe do nekih nesuglasica.