Članci

Razvoj ima svoje različite oblike. Ako i čujemo i pročitamo i isprobamo, veća je verovatnoća da znanje postane veština.

Članci

Razvoj ima svoje različite oblike. Ako i čujemo i pročitamo i isprobamo, veća je verovatnoća da znanje postane veština.

Članci

Razvoj ima svoje različite oblike. Ako i čujemo i pročitamo i isprobamo, veća je verovatnoća da znanje postane veština.

Članci

Razvoj ima svoje različite oblike. Ako i čujemo i pročitamo i isprobamo, veća je verovatnoća da znanje postane veština.

„Funkcionalni menadžeri - osnova za funkcionalnu organizacionu kulturu“ Pavić, M. | Magazin Profit | April 2020

Disfunkcionalni menadžer (na bilo koji način disfunkcionalan) utiče da se oko njega ljudi ponašaju disfunkcionalno, odnosno  kada se ne rešavaju emocionalne blokade menadžera to može da utiče na stvaranje emocionalnih blokada i kod drugih u okruženju. To dovodi do loše klime i niske produktivnosti u organizaciji i istovremeno se održava određena disfunkcionalna organizaciona kultura.

Preuzmite članak u PDF formatu

Uspeh kompanija nikako ne može biti visok i potencijali iskorišćeni ako klima i sami ljudi nisu funkcionalni. Nekada su čitave korporacije blokirane neautentičnošću menadžera i zaposlenih, njihovom na primer pasivno-agresivnom dinamikom i komunikacijom. Neke firme imaju problem kaskadnog spuštanja nepoverenja, u kome bes nastupa s jedne a povlačenje sa druge strane. U takvim situacijama unapređenje organizacije najpre može da se radi kroz razvoj menadžera, koji dalje vrše uticaj na timove kojim rukovode. To podrazumeva rad na ulozi, veštinama, vrednostima, stavovima, ponašanjima, emocijama. Bitno je da nije u pitanju jednokratna intervencija, već proces. Metodološki, može da uključuje kombinaciju treninga, timskih, grupnih, individualnih koučinga itd. Pravovremeno uključivanje  psiholoških znanja i tehnika u radu sa menadžerima mogu samo da doprinesu građenju emocionalnog zdravlja ljudi i funkcionalne organizacione kulture. Ali hajde da vam ispričam jednu priču…

Bila jednom jedna kompanija…  …I u njoj bio jedan tim lider koji je dobio novu, menadžersku ulogu...
U jednoj kompaniji u Srbiji sam imala prilike da radim sa svim menadžerima te kompanije više godina u nizu. Reč je bilo o razvojnom projektu. Jedan od tim lidera, što znači da je upravljao malim brojem ljudi koji su se bavili operativnim poslovima, je bio unapređen u menadžera jer je njegov nadređeni otišao iz kompanije. Ime mu je Zoran. Osim što je dobio novu ulogu, Zoran je dobio i novog nadređenog – Direktora kompanije.  
… I bio jedan direktor koji je imao veeelika očekivanja…
Taj Zoranov direktor je bio vrlo inteligentan i sposoban čovek, ekspert u svojoj oblasti, i, poznat po tome da ima veoma visoka očekivanja kako od sebe tako i od svojih kolega, ono što bi psiholozi nazvali „perfekcionista“ i kad ta očekivanja ne bi bila ispunjena, on bi osećao bes i omalovažavao bi tu osobu koja nije u stanju da odgovori na očekivanja. Stvar je bila u tome što je Zoran na svojoj ranijoj poziciji pokazivao veliki potencijal, bio je osoba koja je proaktivna, uključuje mozak, rešava probleme, bavi se svojim ljudima. Jednom rečju, bio je vrlo uspešan u svojoj ulozi, tako su ga i drugi videli i on sam sebe. Čak je bio vrlo omiljen od strane svih iz svog okruženja. Sve to je i bio razlog što mu je data šansa. Međutim, kako je bio premešten na novu poziciju stvari su se ispostavile drugačije nego što se očekivalo.
Bilo je sada očekivano da upravlja celim sektorom, a to znači više ljudi tj nekoliko timova koje vode tim lideri tj rukovodioci - pa je sada trebalo da upravlja njihovim rukovođenjem, iz jedne nove perspektive. Očekivalo se da ima šira tehnička znanja, bolje razumevanje poslovanja i strategije kompanije.
… Stvari su krenule nizbrdo…
Zoran se nije snašao tako brzo. Njegova dotadašnja znanja i veštine nisu bile dovoljne. Šta više, umesto da napreduje i postaje sve veštiji i da se bolje oseća u svojoj koži tj novoj ulozi, on je pravio sve veće greške, propuste, sve više kasnio sa izvršenjem svojih ciljeva. Osim toga u njegovom sektoru je bila sve gora atmosfera, ljudi pod njim su se osećali neuspešno i padala im je motivacija. Ispostavljalo se da na svakom jutarnjem sastanku sa direktorom, Zoran dobija fidbek koji nije konstruktivan jer je obojen besom i razočaranjem njegovog direktora. Direktor je pomislio da je pogrešio u odluci i da je Zoran „promašeni slučaj“. Zbog nepoverenja u Zorana, Direktor biva sve uključeniji u njegov rad i „stoji mu nad glavom“ što Zorana još više blokira i vodi ka njegovom povlačenju. I ljudi iz njegovog sektora počinju da ga tiho okrivljuju za mnoge probleme u poslovanju. Zoran i sam ima doživljaj da je neuspešan, kreće da obezvređuje sebe i sve češće ima depresivno raspoloženje. Radi prekovremeno, iscrpljen je a noću ima nesanice jer prevrće po glavi svoje probleme, dileme, strahove. U međuvremenu dobija dete, pa je i supruga nezadovoljna što ga nikad nema kod kuće, a i kada je tu, neraspoložen je, mentalno odsutan. Jednom rečju Zoran misli da je totalno nesposoban, time i bezvredan, da mu se ceo svet ruši, oseća se beznadežno i bespomoćno. Sa takvim emocionalnim, fizičkim i mentalnim stanjem njegovo ponašanje je sve disfunkcionalnije - što vodi ka sve radikalnijim negativnim reakcijama njegovog direktora.
… Ali je novi menadžer krenuo da radi na sebi…
Iako smo se i pre toga upoznali, Zoran i ja smo tada krenuli da radimo, odnosno cela grupa menadžera je tada uveliko radila na razvoju.
Zoran i ja smo imali povremene koučing sesije 1 na 1 od po par sati kad se vidimo i između toga telefonske kratke provere, praćenje da li ide na bolje i šta je sproveo od dogovorenih koraka. Postojale su oscilacije ali je generalno išlo polako u dobrom smeru.
Jedan od interesantnih momenata je bio kada je rešavao problem jednog tim lidera koji nije produktivan, koji stalno pravi greške, a kada su na sastanku nikad ne kaže da nešto ne zna ili ne razume zadatak. Analizom toga kako se Zoran tokom tih sastanaka osećao, došao je do uvida da ponavlja obrazac svog direktora. Ne isto, jer nikada nije vikao na svoje ljude ili ih vređao, ali da svakako ima unutrašnji govor (štetna uverenja) koji očigledno kod njega stvara neverbalnu reakciju zbog koje se tim lider kojim on rukovodi blokira i povlači. Zahvaljujući tom uvidu Zoran je osmislio kako treba da artikuliše svoja očekivanja na način da pozitivno, podržavajuće utiče na svog kolegu.
Organizovani su timski koučinzi gde je ceo tim kome Zoran pripada (tj rukovodioci sektora) imali prilike da rešavaju svoje timske izazove, planiraju organizacione promene, rade na građenju tima, čime su i ostali rukovodioci u timu uzimali na sebe odgovornost za kreiranje pozitivnih promena i tako bili podrška i samom Zoranu. (Slično je rađeno i u drugim sektorima).
Organizovali smo zajedno sa ostalim menadžerima treninge bitne za uspešno rukovođenje ljudima. Takođe, Zoran je slao i svoje tim lidere ili čak zajedno sa njima organizovao koučing sesije kako bi izazove koje ne mogu sami da reše, rešavali što brže i što temeljnije. Osim toga su i drugi menadžeri imali svoje individualne koučinge i time doprinosili stvaranju pozitivnije klime i povećanju produktivnosti u Zoranovom okruženju, odnosno u ovoj kompaniji.
Napravljena je reorganizacija u kompaniji tako da je Zoranov sektor podeljen na dva dela. Time je i Zoran imao nešto uže polje odgovornosti kojim je bilo realističnije upravljati. Dobio je mentora za tehnička znanja.
… I paralelno sa njim i njegovo okruženje… direktor, kolege, podređeni…
Paralelno sa time i Direktor je radio na osvešćivanju svojih iracionalnih uverenja i obrazaca reagovanja koji ga dovode do paradoksalne situacije - da umesto da se ljudi otvaraju i postaju produktivniji, povlače se, odlaze u pasivnost pod parolom „što manje radim i manje pričam, manje su i šanse da pogrešim“. Uveo je u svoje sastanke deo u kome se priča o pozitivnim stvarima koliko god male bile i u kojima se ljudi hvale svojim postignućem, koliko god malo bilo kako bi na sastanku dominirao pozitivan pogled na poslovanje i ljude a ne da se podrazumeva i samo stavlja akcenat na ono što nije dobro i traži krivac. Proredio je sastanke, čime je dao veću autonomiju menadžerima.

Na šta utiče kvalitet funkcionisanja menadžera i šta ga osnažuje?
Menadžeri svojom ulogom nose odgovornost ne samo za sebe – na svoju motivaciju i produktivnost, kao i svi ostali zaposleni već i za zaposlene kojima rukovode. Oni se ogledaju, bilo kao rol-model ili direktnim vršenjem uticaja, u emocionalnom zdravlju, motivaciji i produktivnosti svojih zaposlenih. To posredno podstiče ili na žalost umanjuje i produktivnost i zadovoljstvo klijenata bilo internih ili eksternih. Kako se često dešava taj lančani uticaj, menadžeri nesvesno svojim kvalitetom funkcionisanja, svojim emocionalnim blokadama i nekonstruktivnim ponašanjem boje organizacionu kulturu: odnose, komunikaciju, obrasce, klimu – pa čak i uspeh cele organizacije.
Sve ovo je dovoljan razlog da se organizacija sistemski ili menadžeri sami za sebe bave kvalitetom svog psihološkog zdravlja.
Dobro funkcionisanje i emocionalno zdravlje menadžera stoji na 4 stuba:
•    Sami menadžeri, koji su na prvom mestu odgovorni za sopstveno emocionalno zdravlje, rad na sebi i posledice svog ponašanja
•    Nadređeni od menadžera (top menadžment) i HR koji organizuju i obezbeđuju ili i sami pružaju podršku i razvoj i znaju kako organizacija treba da funkcioniše
•    Kolege i zaposleni koji daju povratnu informaciju menadžeru i vrše pozitivan uticaj na njega
•    Profesionalci koji se bave razvojem i funkcionisanjem menadžera i organizacije uopšte (bilo da su stalno zaposleni u kompaniji ili pak eksterno pružaju podršku)
Retko se sreću organizacije u kojima postoji idealno stanje stvari: pozitivan začarani krug u kome sva četiri stuba stoje stabilno i dovode do toga da postoji sistem i kultura koji dalje uspostavljaju i održavaju svest, odgovornost i aktivnosti sva četiri stuba.
Ako se pitamo odakle početi i zavrteti taj krug, reklo bi se od top menadžera i HR službe koji su ujedno i organizatori i tvorci i sponzori te pozitivne promene. Premda se dešava i da se razvoj inicira iz neke druge polazne tačke.
A ako se angažuju profesionalci (psiholozi, konsultanti…) sa ciljem podizanja funkcionalnost menadžera (i ogranizacije), poželjno je da se ne radi samo sa pojedincem kod koga je prepoznat najveći problem već sa grupom/svim menadžerima, radi sistemskog uticaja. Takođe umesto jednokratne pomoći, poželjno je da je to razvojni proces koji će trajati neki duži period. I na kraju, pokazuje se da je bolji efekat kada se kombinuju različiti metodološki pristupi jer su u različitim trenucima i različitim osobama potrebni i različiti načini pružanja pomoći (trening, grupni, timski ili individualni koučing…).

Bila jednom jedna kompanija…
…I nekoliko meseci posle našeg rada, stigao mi je spontano sms od Zorana: „dobro jutro Majo, samo da se javnem da ti kažem da sam dobro. Sredio sam misli i glavu i da ti kažem da guram napred a sve zahvaljujući ranijim razgovorima sa tobom. Da sumiram: HVALA! 😊
Očigledno je da je Zoran bavljenjem svojim mentalnim blokadama tj uverenjima, svojim emocijama, ponašanjem, mogao da se „vrati na kolosek“, da se polako fokusira - prvo isplanira, a zatim i korak po korak da rešava praktične poslovne izazove, upravlja timovima i ljudima i unapređuje poslovanje svog sektora i na kraju krajeva da stvara željenu klimu i obrasce ponašanja u svom okruženju.
Zoran je povratio samopouzdanje, osmeh i na svom licu i na licima svojih ljudi. Sada je kvalitet njegovog funkcionisanja na daleko višem nivou i to osećaju i kolege oko njega. Svima nama može da posluži kao podsetnik koliko je emocionalno stanje menadžera i aktivno bavljenje istim presudno za ličnu i uspešnost organizacije.



Marija Pavić
CEO & Leadership consultat
H.art Development center
Blanchard Serbia
www.hart.rs
www.blanchard.rs

©2021 H.art development center doo. Sva prava zadrzava. | Politika privatnosti | Designed By A&M Programming and design
Kolačići nam olakšavaju pružanje naših usluga. Korišćenjem naših usluga dozvoljavate nam da koristimo kolačiće. | Politika privatnosti |
Ok