Bitno  je  da  osobe  koje  se  bave razvojem,  bilo  da  im  je  to  poziv  (npr.  konsultanti,  koučevi) ili ga koriste samo kao tehniku u  upravljanju  ljudima  (npr.  rukovodioci), procene  razvojne  potrebe  druge  strane. Na  osnovu  toga  da  li  osoba  ima  nekog predznanja ili ulazi u potpuno novu razvojnu  oblast,  kao  i  da  li  želi  da  unapređuje sebe  ili  ima  neku  vrstu  otpora,  može  se odlučiti da li treba koristiti stil koučing ili direktivan pristup u razvoju, odnosno stil mentoring. Ovim bi se sprečio rizik da se koristi pogrešna primena koučinga, kada je jedino ispravno dati savet, informaciju, uputstvo, ili, s druge strane, da se prenošenjem svog iskustva, davanjem saveta i instrukcija prenebregne mogućnost da se pitanjima i uključivanjem sagovornika tačno pruži ono što je potrebno da bi osoba samostalno postigla svoj cilj.
Glavni alat kouča je dobro postavljeno pitanje. Pitanja su zapravo nepresušan izvor kojim se angažuje osoba da sama dođe do rešenja.
Koncept koji stoji iza pomenute veštine odabira razvojnog pristupa naziva se situaciono rukovođenje, a autor je Ken Blančard.

Sličnosti između mentoringa i  koučinga

Otkud  uopšte  rizik  tj.  mogućnost  da  se ova dva razvojna pristupa pobrkaju ili pogrešno primene? Otud što im je osnovna svrha  ista:  asistiranje  osobi  da  razvije neku  kompetencu,  da  postigne  određeni cilj,  prevaziđe  izazov,  donese  odluku... Dakle, u mnogo poslovnih i/ili životnih situacija mogu se primeniti i jedan i drugi.

Razlike između mentoringa i  koučinga

Najznačajnija  razlika  između  ova  dva  razvojna  pristupa  metodološke  je  prirode. Dok  mentor  daje  inpute  i  direktivan  je, kouč iz svog sagovornika „izvlači“ suštinu pitanjima. I jedan i drugi stil koriste spektar različitih tehnika. Mentor može davati objašnjenja, npr. od čega  se  sastoji  neka  oprema,  čemu  šta služi, ili pak davati uputstva (usmeno ili u pisanom obliku) kako da se obavi nešto, davati  potrebne  „alate“  poput  tabela  za neku kalkulaciju, davati procedure tj. sled koraka i pravila koja treba da se poštuju u  nekoj  složenijoj  aktivnosti  ili  savetovati  time što daje svoje mišljenje o tome kako može  da  se  prevaziđe  neka  prepreka  ili time  što  iznosi  neko  svoje  iskustvo  (pozitivno ili negativno). Mentor takođe može obučavati sagovornika kako se nešto radi prema  pripremljenom  programu  ili  demonstrirati bilo da on sam u tom trenutku obavlja  neki  zadatak  ili  pokazuje  recimo video klip dok ga osoba posmatra (da bi u  sledećem  trenutku  zaposleni  obavljao zadatak, a mentor njega pratio u realizaciji). Ako bi ovakvo posmatranje trajalo duži period,  onda  to  zovemo  „shadowing“. Pored svega navedenog, mentoring može uključivati  i  davanje  zadataka  asistiranja u radu mentora, čime mentor daje osobi da  mu  pomaže,  obavljajući  jednostavne aktivnosti, a prateći ostale aktivnosti koje obavlja mentor ili pak simulacije u kojima daje osobi da sama obavi ceo zadatak ili njegov deo u „sigurnim“ uslovima, tj. u simuliranoj ili virtuelnoj situaciji. Glavni alat kouča je dobro postavljeno pitanje. Pitanja su zapravo nepresušan izvor kojim se angažuje osoba da sama dođe do rešenja. Ta pitanja mogu biti usmerena na to  šta  osoba  želi  da  postigne,  reši,  na  to koje sve opcije i rešenja postoje, na odabir ključnih koraka za prepoznavanje potencijalnih prepreka, itd. Pored ove, koriste se i mnoge druge tehnike. Jedna od njih je vizualizacija u kojoj kouč pomaže osobi da zamisli ili svoj cilj ili put do cilja i time poveća verovatnoću za realizaciju istog. Kada sažmemo glavnu razliku, shvatamo da mentor treba da bude osoba koja ima više  relevantnog  iskustva  od  osobe  koju razvija tj. od učenika kako bi dao značajne informacije, odgovore i savete, dok kouč ne mora da bude iskusniji, već da ima veštinu neutralnog slušanja i postavljanja pitanja kojima izvlači odgovore, ideje i plan iz same osobe. Da  bi  onaj  ko  treba  nekog  da  razvija umeo  svesno  da  prepozna  granicu  između  ova  dva  stila  razvijanja  ljudi,  potrebno  je  da  zna  kriterijum  na  osnovu koga će odlučiti koji stil da upotrebi: u kojoj meri je osoba umešna i poznavalac oblasti u kojoj nešto treba da postigne, kao  i  u  kojoj  meri  je  motivisana  ili  pak samouverena  da  to  može  samostalno da postigne. Sagledavajući sposobnost ili kompetentnost i posvećenost klijenta tom zadatku ili izazovu, osoba koja razvija može efikasnije i efektivnije da se kreće  kroz  različite  razvojne  pristupe. Iza ovoga se krije relativno jednostavno pravilo: kada osobi fali kompetentnost, koristi  se  direktivniji  pristup,  dok  kada osoba  ima  u  sebi  barem  osnovno  znanje,  ali  ne  ume  da  samostalno  to  znanje i primeni, tada osobu treba uključiti i  pomoći  joj  pitanjima  da  izvuče  svoje pasivno znanje na površinu. Najbolji pokazatelj da je ovo vrlo rele-vantan  kriterijum  jeste  kad  se  setimo šta  se  nama  dešavalo  u  obrnutim  situacijama. Kada smo bili entuzijastični početnici u nekom zadatku i neko nas je  navodio  pitanjima  da  dođemo  do rešenja  ili  plana  kako  da  nešto  uradimo,  mi  smo  bili  frustrirani,  motivacija nam je padala i na kraju smo se osećali glupo što ne uspevamo da odgovorimo na većinu pitanja. S druge strane, kad smo  imali  u  sebi  potrebne  informacije i  saznanja,  ali  možda  nismo  imali  motivaciju za taj zadatak, nerviralo nas je kad  bi  nam  neko  pričao  kako  to  treba da uradimo.
Sagledavajući sposobnost ili kompetentnost i posvećenost klijenta tom zadatku ili izazovu, osoba koja razvija može efikasnije i efektiv nije da se kreće kroz različite razvojne pristupe. Iza ovoga se krije relativno jednostavno pravilo: kada osobi fali kompetentnost, koristi se direktivniji pristup, dok kada osoba ima u sebi barem osnovno znanje, ali ne ume da samostalno to znanje i primeni, tada osobu treba uključiti i pomoći joj pitanjima da izvuče svoje pasivno znanje na površinu.

Prelaz između dva pristupa

Šta treba da radimo kada je osoba koju treba  da  razvijamo  vrlo  nisko  i  na  polju svojih  kompetenci  i  svoje  posvećenosti odnosno  motivacije?  U  tim  situacijama, da bismo angažovali, pokrenuli osobu mi joj u početku postavljamo pitanja, ali čim primetimo da nije samostalna ili daje pogrešne odgovore i pokazuje da joj nedostaje znanja da bi došla do rešenja, obezbeđujemo joj potrebne  smernice i savete. Na ovaj način pitanjima uvažavamo osobu i podižemo joj motivaciju, a savetima joj gradimo znanje, veštine i iskustvo.
Bilo da su kompetence niske pa koristimo mentoring, ili da je samopouzdanje ili motivacija niska pa koristimo koučing, ili pak da je nisko i jedno i drugo pa koristimo pitanja sa našim savetima, ključno je da dobijemo saglasnost sagovornika za taj stil. To nekad radimo i pukim komentarom: „Sada bih te pitala nešto.“ ili „Ako bi ti značilo, ispričala bih ti kako sam ja to rešila u sličnoj situaci-ji.“  Bitno  je  da  odabir  razvojnog  pristupa bude jedan od glavnih oslonaca u partnerstvu  između  mentora  i  učenika  odnosno kouča i učenika.

Marija Pavić
Direktor i HR konsultant
H.art development center
Ova adresa el. pošte je zaštićena od spambotova. Omogućite JavaScript da biste je videli.
www.hart.rs
www.blanchard.rs