„Ne opstaju najjače vrste, ni najinteligentnije, već one koje su najadaptibilnije na promene.“
Čarls Darvin
Preuzmite članak u PDF formatu
Još 80-ih godina prošlog veka, ljudi su imali potrebu da analiziraju specifičnosti promena i prilagođavanja na njih kako bi ih, u što većoj meri, stavili pod svoju kontrolu. Kao rezultat ovih napora, nastala su brojna istraživanja i knjige na temu upravljanja promenama (eng. change management). Ukoliko bismo želeli da definišemo upravljanje promenama, mogli bismo da kažemo da je to proces odlučivanja, kao i razvijanja i sprovođenja plana pristupa promeni u organizaciji – kako bi se neophodne promene sprovodile što lagodnije i efikasnije.
Mnogi će se složiti sa tvrdnjom da je u samoj ljudskoj prirodi u određenoj meri prisutan strah od promena, odnosno težnja ka stabilnosti i sigurnosti. Međutim, nema te osobe ili te kompanije kojoj se tokom života, godine, meseca, dana, ne desi niz nekih promena, niz nekih odluka gde mi sagledavamo da li ćemo nešto da radimo na stari način ili ćemo nešto da preduzmemo pa da to bude drugačije. U nekim situacijama, kao što je na primer situacija izazvana pandemijom korona virusa, dešava se oko nas čitav kompleks spoljašnjih promena, a koje onda iziskuju i unutrašnje promene. Pojam unutrašnje može da podrazumeva organizacione, sektorske ili timske promene, koje su konkretno u vezi sa našim radnim mestom, a može da se odnosi i na neke naše lične, životne promene kroz koje prolazimo. Pozvala bih vas da, u toku čitanja ovog teksta, malo razmislite i sagledate okolnosti, sagledate sebe i odluke koje hoćete da donesete, a posebno da osvestite kako gledate na te promene sa kojima se suočavate. Da li ih vidite kao neku nemilu stvar ili pak kao neku priliku ili nešto što može da vas odvede na neki naredni evolutivni nivo u vašem poslovanju ili životu?
Kao što postoje ljudi koji vole stabilnost, izvesnost, nizak nivo adrenalina u krvi i oni koji su potpuna suprotnost, tako se i same promene razlikuju među sobom. Ako bismo polarizovali karakteristike promena, mogli bismo da pričamo o promenama koje su željene ili neželjene, pozitivne ili negativne, lake za sprovođenje ili iziskuju veliki angažman, predvidljivog ili neizvesnog ishoda, prijatne ili stresne. Od ovih karakteristika zavisi i koje veštine su nam potrebne kako bismo se na adekvatan način nosili sa njima. Ako bismo se zadržali na ovim pozitivnim karakteristikama, mogli bismo da zaključimo da one zahtevaju skroman set veština. S druge strane, one promene koje imaju negativne karakteristike (neželjene, naporne, stresne i sa negativnim ili nepredvidivim posledicama), od nas traže dosta angažmana, one često zaustave naše poslovanje, naš život i traže od nas neko „šaltanje“ i neki „stand-by“ za uobičajene stvari. Upravo to su situacije u kojima posebno dolaze do izražaja i prave razliku naše veštine upravljanja promenama.
Mi bismo mogli da na promenu gledamo kao više-etapni proces. Zamislite koncentrične krugove koje proizvede kapljica kad padne u vodu. Ta kapljica pri dodiru sa vodom izaziva neke talase i upravo ti talasi mogu da posluže kao slikovit opis etapa koje se javljaju u kompleksnoj spoljašnjoj promeni. Prvi talas bi predstavljao prvu reakciju na „udar“. Često se pod tim udarom misli taj prvi dan, prva nedelja, baš ono prvo vreme kada važi parola „Snađi se“. U našem primeru sa korona virusom, to bi bila izolacija i promene u našem radu i funkcionisanju (ili značajnih stejkholdera). Drugi talas označava navikavanje i pripremu za postepeno otvaranje. Narednih nedelja, od početka promene, mi polako već imamo novu stvarnosti, iako je ona možda privremena. Mi možda i dalje ne znamo kako će izgledati naš život za par meseci ili za par godina, ali znamo barem kako će izgledati narednih par dana, znamo kako izgleda naš trenutno uobičajeni radni dan, imamo neku izvesnost šta će se dešavati u tim danima. Neki aspekti vraćanja na staro nas tek čekaju i to nas onda smešta u ovaj drugi talas. Ono što takođe može da se desi u ovoj etapi, je još jedan udar, što se zapravo i dogodilo u našem primeru sa virusom. Posle zatišja preko leta desio se ponovljeni udar na jesen i ovakav udar će takođe da se očita i u našem poslovanju, na neki način. Treći talas predstavlja snalaženje sa posledicama „udara“. U ovoj etapi nailazimo na neke posledice svega onoga što se prethodno desilo. Ono što nam sledi je, u stvari, sagledavanje domino efekta svega što se dešavalo protekle godine i šta će nam to doneti u budućnosti. Pitanje je koliko će dugo trajati 3. talas i kog će biti intenziteta. Tek nakon toga dolazi četvrti talas, talas oporavka, u kome se opet vidi uzlazna putanja i stvari se sređuju, ekosistem se oporavlja. Svaka ova etapa je, u stvari, proces.
Još jedan način da opišemo ciklus upravljanja promenama je putem 6 koraka:
- Prikupljanje informacija, analitika i pozicioniranje
- Prilike u krizi i potencijalne opcije
- Odabir promena (ciljeva) koje su prioritet
- Iniciranje promene i predviđanje prepreka
- Planiranje promene i komuniciranje promene
- Implementacija, evaluacija i ažuriranje plana
Važno je da ovde naglasim značaj pripreme, jer kao što kaže krilatica „Ukoliko ne uspete da se pripremite, pripremite se da ne uspete.“
U ovom prvom koraku, pri prikupljanju informacija i pozicioniranju sebe, najbolji način da to uradimo je tako što ćemo stvoriti neki red i posložiti stvari. Na primer, kad razmišljamo o nekoj promeni, mi možemo da se pitamo: Šta se dešavalo? Gde smo trenutno? Šta predviđamo da će se desiti? Čemu stremimo? Na svako od ovih pitanja možemo da odgovorimo fokusirajući se na različite nivoe, počevši od globalnog, zatim lokalno, a potom sve uže i subjektivnije da se fokusiramo - na našu industriju, organizaciju, sektor, i konačno, da dođemo do one baš krajnje subjektivne prizme, odnosno da se zapitamo „Šta se to dešava u meni? Kakvo je trenutno stanje u meni kao osobi?“
Nakon ovoga, sledi drugi korak, kada treba malo detaljnije da sagledamo prilike i potencijalne opcije. Dakle, imajući u vidu budućnost, treba da razmislimo za koga mi radimo, šta radimo, kako, čime i sa kime radimo. U ovom koraku sužavamo našu analitiku na to ko bi bili naši klijenti, naši direktni ili indirektni korisnici. Šta se dešava u narednim nedeljama, mesecima, a šta se dešava u narednim godinama? Da li na nekom od ovih polja ili čak na svim ima nekih prilika koje nam nude ove nove okolnosti, da bi mogle da se dese neke razlike u našem poslovanju? Daću vam primer kako su u Kini napravili neverovatnu tržišnu priliku gde su kompanije koje su morale da pošalju ljude na prinudni odmor, automatski stavile na raspolaganje te svoje zaposlene, iznajmile ih kompanijama koje su imale potrebe za povećanom radnom snagom. I u Srbiji se ista prilika javila, lanci supermarketa su imali ozbiljan problem u jednom periodu da nađu nove zaposlene jer su među već zaposlenima imali kategorije koje su morale da se povuku kući, a nije imao ko da im bude u radnjama i uopšte nisu stizali da zaposle nove ljude. Sa druge strane imali smo restorane gde zaposleni nisu mogli da rade i oni su mogli da budu iznajmljeni tim lancima supermarketa ili drugim velikim kompanijama. Mi bismo verovatno mogli da iznedrimo neverovatno kreativne i konstruktivne ideje šta je to što može da se uradi, kao prilika ovih nemilih okolnosti. Mogla bi da se sagledaju globalna rešenja, da vidimo šta su zemlje širom sveta radile, a to ne postoji kod nas, pa da to rešenje usvojimo. Još jedan način je da se zamislimo kako će izgledati rukovođenje, rad sa klijentima, ili šta god, za 20-25 godina od sada, a potom da se zapitamo šta je to što bismo mogli da preuzmemo odatle, sve ono što ima smisla, i ugradimo već sada i nađemo rešenja za sadašnje probleme. Šta bismo doneli tu? Dakle, ne moramo da imamo pandemiju da bismo bili proaktivni u sagledavanju trenutnog i željenog stanja i da bismo mogli sebi da odredimo koje su to promene u koje želimo da uvedemo sebe i svoju organizaciju.
Nakon što sagledamo šta bismo sve mogli potencijalno da kod sebe promenimo, pod pojmom sebe mislim na svakog od nas lično, sopstvenu organizaciju i šire okruženje, ulazimo u treći korak, gde je jako bitno da onda odlučimo od svega toga šta je neophodno, šta je prioritet, i da postavimo nešto što nazivamo „tematski cilj“ odnosno privremeni, kritični cilj. To je promena koja mora da se desi, hteli mi ili ne. Morali smo da naučimo da radimo od kuće, nismo imali izbora. S druge strane, postoje neke promene koje nisu toliko pod moranjem. Ovde je naš zadatak da vidimo šta je to sve što bi moralo da se desi u narednom periodu, a šta je to što je poželjno da se desi.
Četvrta faza je pokretanje promene, u smislu da mi sagledamo ko su tu nama učesnici, ko nosi koju ulogu, ko bi trebalo da nam bude inicijator, nosilac, ko je onaj koga se na kraju tiče ta promena. Svi ti učesnici treba i da umeju da prođu, da imaju sposobnost, kompetence, znanje, da prođu informacije, da prođu kroz tu promenu, ali isto tako i da budu motivisani, a mi treba, kako god znamo i umemo, da pomognemo da oni budu motivisani za prolazak kroz ceo taj proces.
Peti korak nam govori da je jako bitno da se priča ne svede na našu puku ideju, koliko god ona bila sjajna, koliko god naša odluka bila pametna, ideja bez plana je jedno veliko ništa, i zbog toga je neophodno planirati i komunicirati promenu. U suprotnom, velika je verovatnoća da „omanemo“, da ne budemo efikasni, da napravimo niz propusta.
Taj plan uz redovno ažuriranje povećava verovatnoću da u šestom koraku - samom procesu implementacije, imamo prelazak od jednog „kvazi“, neodređenog cilja, koji više liči na viziju nego na cilj, do nečega što je SMART. Ne samo SMART cilj, nego realizovan, konkretan niz naših aktivnosti, koje, kad se osvrnemo, čine jednu ozbiljnu promenu.
Iz mog iskustva, kada je 2008/2009 bila kriza, tada su organizacije za usluge razvoja tj. naše branše samo „zavrnuli slavinu“ u jednom trenutku - tako da smo od klijenata dobijali samo komentare da sačekamo. Šta smo mi uradili? Odmah smo pozvali klijente i sa njima pričali šta je to što njima treba, kako oni vide način da se sa malim budžetima i dalje bave razvojem. Suština je da šta god da se dešava, nekada odgovor mogu da nam daju upravo oni ljudi za koje mi nešto sada smišljamo.
Upravo struktura i procesni pristup promenama jesu ono što pravi razliku i čini da iz pozicije zatečenosti, nesnađenosti i prepuštanja sudbini, preokrenemo situaciju i stanemo na mesto sa koga mi upravljamo promenom i držimo je pod svojom kontrolom u meri u kojoj je to moguće.
Marija Pavić
Direktor i Konsultant
H.art Development Center
Blanchard Serbia
Ova adresa el. pošte je zaštićena od spambotova. Omogućite JavaScript da biste je videli.
www.hart.rs
www.blanchard.rs