Panta rei. To su reči koje je nekada govorio čuveni filozof Heraklit. I govorio ih je sa razlogom, jer te reči znače ,,sve teče, sve se menja“. Ove reci izgovorene pre 2500 godina i tek kako dobijaju na znacaju u dinamici danasnjice koju je nemoguće zamisliti bez promena. Promena na svim društvenim poljima koje su sve brže, i zahtevaju od nas, kao funkcionalnog čoveka, da se prilagodimo tj. da se adaptiramo, da bismo opstali kao jedinka, kao kolektiv pa i kao društvo u celini.
- Milica Mančić
“Zašto rukovodioci ne mogu da motivišu zaposlene? A šta mogu?” Mančić, M. | Magazin Profit | Jul 2022
Jedan od novijih modela motivacije, govori o tome da su ljudi su uvek motivisani. Pitanje motivacije, dakle, nije pitanje količine, već kvaliteta. Stoga, Susan Fowler, kreatorka modela optimalne motivacije, predlaže da umesto da postavimo pitanje koliko smo motivisani za nešto, da se zapitamo zašto ja to radim?
- Milica Mančić
„Kako se grade timovi visokog učinka?“ Vukmirović, A. i Mančić, M. | Magazin Profit | Jun 2022
Da li ste znali da se polovina svih poslovnih zadataka izvršava u timovima? Sa druge strane, samo 27% ljudi smatra da njihovi timovi ostvaruju dobre rezultate, dok samo 1 od 4 osobe smatra da organizacije u kojima rade na adekvatan način obučavaju ljude za tim lidere. Ovo su samo neki od rezultata istraživanja Ken Blanchard Companies koji ukazuju na to da postoji poprilično mnogo prostora za unapređenje funkcionisanja timova u različitim organizacijama, što bi moglo da značajno podigne uspešnost ovih kompanija.
- Ostali autori
„Kako vratiti poverenje zaposlenih posle pandemije“ Ilić, M.| Magazin Profit | Maj 2022
Poverenje je temelj u osnovi zdravih odnosa. To je ključni element efikasne komunikacije, timskog rada, posvećenosti zaposlenih i produktivnosti. Poverenje dovodi do jačih radnih odnosa i zdravije organizacione kulture. Opšte je poznato da se poverenje mora zaslužiti. Bilo da se radi između dvoje kolega, menadžera i zaposlenog, ili čak između zaposlenog i organizacije u celini. U nekim slučajevima može biti teško izgraditi i održati ga, jer pojedinci možda nisu svesni nenamernih načina na koje su narušili poverenje svojih kolega.
“Ne želim da budem mikromenadžer!”
Ovu izjavu često čujemo od klijenata i mogli bismo bez problema da je razumemo i podržimo. Jasno je da niko ne želi da bude prepoznat kao šef koji stalno visi ljudima nad glavom i govori im šta da rade. Međutim, nekada se dešava da ovi klijenti, koji očajnički ne žele da budu mikromenadžeri, odu u sasvim drugu krajnost, i potpuno se odreknu svojih rukovodećih odgovornosti.
"Razlog zbog kojeg imamo dva uha, a samo jedna usta je da bismo više slušali, a manje govorili".
Da li ste ikada razmišljali o tome u kojoj meri tokom razgovora slušate, a u kojoj meri vi govorite? Neko bi se možda zapitao zašto je to uopšte važno i zašto bismo se bavili ovakvim promišljanjima. Značaj aktivnog slušanja sagovornika i responsivne komunikacije uopšteno se najbolje može približiti sledećim misaonim eksperimentom: Zamislite da živite u svetu u kojem može jedino da se priča. Dakle nema slušanja niti postavljanja pitanja, već isključivo govora. Zamislite učenje u takvom okruženju, razvijanje ljudi, podizanje dece ili negovanje odnosa – kako bi to izgledalo? Verujem da bismo se složili da bi tako nešto bila gotovo nemoguća misija ili bi pak dovelo do vrlo osiromašenih procesa i međuljudskih odnosa.
Koliko puta ste čuli ili i sami izgovorili rečenicu: „Od ponedeljka ću“, „Od sutra“, „Od prvog u mesecu okrećem novi list“? Varijacija je mnogo, a pitanje koje se nameće je: zašto odlažemo svoje odluke, i onda kad znamo da su za naše dobro, odnosno u funkciji našeg razvoja? Jedan od razloga je to što odluka da ćemo se razvijati obično sa sobom povlači promenu – manju ili veću, ali ipak promenu nečega što je do tada bilo ustaljeno ponašanje. A problem sa promenama paradoksalno zvuči ovako - da bi nam bilo bolje, mora prvo da nam bude gore.