Kakvisu naši klijenti? Teški? Ili možda razmaženi? IIi očekuju nemoguće? Hoće da budu u centru pažnje? Bilo šta od navedenog se sada već podrazumeva. To je sasvim očekivana situacija. Preuzmite članak u PDF formatu
- Milica Paskulov
"Šta da radimo kada zaposleni ne postiže rezultate?", Paskulov, M. | Magazin Profit | Maj 2018.
Čini mi se da je ovo jedna od najizazovnijih tema sa kojima se susreću rukovodioci. Pre nego što krenemo u dalje promišljanje o opcijama, volela bih da pojasnim o kojoj situaciji tačno pričamo: zaposleni ne postiže očekivane rezultate. Rukovodioc je uložio značajne napore da pojedinca razvije, pruži mu podršku, da mu povratnu informaciju, mentoring, koučing i često proveravao šta mu je potrebno kako bi napredovao. Rezultat svih ovih aktivnosti je ravan nuli, a sve opcije za dalji rad na razvoju osobe za postizanje rezultata vam se čini da su iscrpljene, i u tome imate obostranu saglasnost. Zamislite sledeći scenario: u kompaniji radi zaposleni koji ne postiže rezultate, ali pošto je dugo tu i omiljen je u kolektivu, ne govori mu se direktno da njegov učinak nije u skladu sa očekivanim rezultatima. Prolaze godine, i kada se rukovodeća strukutra promenila, novi direktor je shvatio da zaposleni ne postiže učinak i daje otkaz. Situacija u kojoj se našao je da su njegove veštine „zarđale“ i da više nije mogao lako da nađe posao na tržištu rada. Možemo i da govorimo o tome da su mogli da reaguju i drugačije. Recimo, da mu otvoreno kažu da njegov učinak nije na očekivanom nivou. Hajde da razmotrimo tu opciju. Prihvatimo učinak koji nije očekivan, i to jasno iskomuniciramo sa njim i njegovim šefom. Nazovimo to opcija A. Pored ove opcije možemo i da razmislimo šta bi se desilo ukoliko bismo u toj situaciji odlučili da, zajedno sa njim, pokušamo da nađemo posao koji mu više odgovara, unutar organizacije ili van nje. Nazovimo to opcija B.
Svodimo li dilemu na to ima li osoba unutrašnju motivaciju ili mi treba da je „spolja" motivišemo - ili pak vidimo i mogućnost da mi, kao njeni rukovodioci, potpomognemo da osoba bude„optimalno motivisana"
Preuzmite članak u PDF formatu
Centralizovano rukovođenje je tip rukovođenja u kome se zna da rukovodilac tima (menadžer) nosi sva zaduženja u pogledu organizovanja tima, delegiranja, motivisanja članova tima, davanja fidbeka, razvijanja, praćenja itd. Konačno, već više godina unazad, ovaj kalsičan tip rukovođenja je dobio jedan pandan koji podiže tim na mnogo funkcionalniji nivo, a reč je o međusobnom rukovođenju.
Kada govorimo o klasičnom rukovođenju (komandnom rukovođenju - „Command Leadership") najčešće zamišljamo piramidu na čijem je vrhu generalni direktor, ispod njega top menadžment, pa srednji menadžment, linijski menadžeri, pa ispod njih radnici, odnosno operativci. Za razliku od klasičnog, pristup rukovođenju koji podrazumeva liderstvo u službi drugih („Servant Leadership") možemo da zamislimo kao obrnutu piramidu gde su zapravo na vrhu rezultati, a ispod njih operativci (izvršioci) koji su tu da donesu te rezultate. Da bi oni bili uspešni u proizvođenju učinka, postoje linijski rukovodioci/supervizori, što nam automatski nudi odgovor na pitanje zašto postoje rukovodioci. Da bi ti supervizori uspešno obavljali svoj posao koji se delom sastoji iz rukovođenja, a delom iz neke operative, postoji srednji menadžment, kojije tu da bislužio linijskim rukovodiocima, da bi oni bili uspešniizadovoljni. Idućidalje nizpiramidu dolazimo do sledećeg nivoa - top menadžera, koji postoje kako bi srednji menadžment uspešno obavljao posao. Na samom kraju, tu je generalni direktor, kojizapravo predstavlja najbolje plaćenog slugu u celoj organizaciji.
- Milica Paskulov
"LEAD.ART - Konferencija za građenje kulture rukovođenja", Pakulov, M. | Magazin Profit | Februar 2018.
Konferencija za sve koji se bave razvojem veština rukovođenja i građenjem kulture rukovođenja u svojoj organizaciji
Kada govorimo o klasično rukovođenje (komandnom rukovođenju – „command leadership“) najčešće zamišljamo piramidu na čijem je vrhu generalni direktor, ispod njega top menadžment, pa srednji manadžment, pa linijski manageri, pa ispod njih radnici odnosno operativci. Za razliku od klasičnog, kod Servant Leadershipa možemo da ga zamilsimo obrnutu piramidu gde su zapravo na vrhu rezultati, a ispod njih su operativci (izvršioci) koji su tu da donesu te rezultate. Da bi oni bili uspešni u donošenju učinka, postoje linijski rukovodioci/supervizori gde nam automatski to daje objašnjenje svrhe postojanja rukovodioca.