KO JE ZA ŠTA ODGOVORAN = KO ČIME RUKOVODI? I deo
Različiti nivoi i linije odgovornosti
Kao HR konsultant često sam svedok dilema i rasprava kako između menadžera tako i između rukovodioca i njihovih podređenih: ko je u stvari u kompaniji odgovoran za šta i za koga. Najrazličitiji stavovi se tu mogu čuti: od toga da je zaposleni odgovoran za sebe i svoj uspeh, da je menadžer odgovoran za zaposlene i njihov rad, i to, neki ističu odgovornost viših a neki linijskih menadžera itd. I svi su oni u pravu …ali smo delimično. Greška se pravi svaki put kada se odgovornost dodeli samo jednoj instanci. Zapravo je istina da u kompaniji treba istaći puno nivoa i linija odgovornosti. Odgovornosti se primarno mogu uočiti u vertikalnom pogledu – kada posmatramo rukovodioce i ljude ispod njih. Pre toga moramo imati na umu da i svaki rukovodilac ima nekog svog nadređenog i sve tako do najvišeg vrha kompanije. Međutim, posebno su interesantne horizontalne linije odgovornosti – koje bih volela da kasnije malo više razmotrimo.
Odgovornost se ne deli, odgovornost se sabira
Moja uloga kao HR konsultanta nameće da od svih „odgovornosti“ ističem u prvi plan značaj odgovornosti rukovodioca za uspeh rada i zadovoljstvo zaposlenih. Kada se u kompaniji ne postiže očekivani uspeh i ne postoji zdrava atmosfera, najbolja investicija jeste ona koja ima za cilj razvoj rukovodećeg kadra, kako bi se osnažile njihove ključne veštine – veštine rukovođenja. Zašto razvoj rukovodilaca ima više smisla? Zato što njihovim razvojem indirektno utičemo na širi krug zaposlenih, te će dobro rukovođenje dovesti do podizanja odgovornosti samih pojedinaca za sebe, odnosno sopstveni uspeh i zadovoljstvo. Na taj način će i oni koji nisu direktno uključeni u program razvoja, osećati benefite od promene kroz koju prolaze oni koji jesu neposredno deo jedne ovakve investicije. Ali, ovo je samo početak. A evo i zašto…
Kad se kaže rukovođenje uglavnom se misli na set aktivnosti, odnosno ponašanja koje menadžer, rukovodilac, šef koristi kako bi rukovodio svojim zaposlenima. Ovo nije ni malo lak zadatak, ali nije ni neostvarivo. Da bi se stiglo do željenog nivoa rukovođenja, neophodno je dosta truda i rada. Na tom putu razvoja, potrebno je mnogo samospoznaje, mnogo vežbe, mnogo svesnih pokušaja i ispravki podsvesnih grešaka – kako bi rukovodilac (kao i njegovi podređeni za njega) stvarno mogao da kaže da adekvatno rukovodi. To još znači da rukovodilac uspeva da dovode svakog od svojih ljudi do tačke visoke produktivnosti ako ne na svim, onda na većini svojih dužnosti, a da uz to, što nije manje značajno, zaposleni obavljaju svoje dužnosti sa što je moguće višim nivoom zadovoljstva.
Ako prilikom diskusije o tome čija je zapravo odgovornost za uspeh i zadovoljstvo neke osobe u kompaniji, pomislimo najpre na samu osobu, pa onda i na njenog nadređenog – ono što može ostati nedorečeno jeste zapravo ko je od njih više odgovoran. Sećam se svoje početničke greške: iako nisam pridavala ni jednoj ni drugoj strani veći značaj u tom pogledu, nekada sam delila odgovornost na dva dela. Matematički gledano, ispadalo da je 50% odgovoran rukovodilac, a 50% sam zaposleni. Iskustvo mi je pokazalo da tu zapravo treba da govorimo o 200% odgovornosti u zbiru, odnosno da ne bi smelo da bude podele, ne bi smeo niko da se odrekne dela odgovornosti, već bi svaka strana trebalo da ima stopostotnu odgovornost. Kako to izgleda u praksi?
Rukovodilac nosi odgovornost da postavi jasna očekivanja, a za to mu najpre pomažu vrlo egzaktni alati poput liste osnovnih dužnosti i odgovornosti osobe (to se drugačije u HR-u zove opis posla). Sledeći alat koji mu itekako može pomoći su očekivanja u pogledu rezultata, odnosno ciljevi, (najčešće ih nazivamo godišnjim ciljevima ili ključnim indikatorima uspeha). Naravno, ako gledamo iz uloge rukovodioca, naša je odgovornost da zajedno sa zaposlenim dogovorimo te dužnosti i ciljeve i da isto tako zajedno i usaglašeno prepoznamo, rečeno jezikom situacionog rukovođenja, na kom je razvojnom nivou osoba za svoje osnovne dužnosti i ključne poslovne ciljeve. Na ovaj način ponovo smo udružili odgovornosti 100% sa jedne i 100% sa druge strane i tako povećali verovatnoću da zajedničkim snagama svaku onu dužnost ili pak cilj za koje osoba nema u potpunosti razvijene kompetence ili pak nema dovoljno motivacije ili samopouzdanja za samostalno obavljanje, dovedemo do tačke potpune samostalnosti. U toj tački osoba poseduje apsolutno sva znanja i veštine za uspešno obavljanje zadatka i to bez oslanjanja na podršku i pomoć drugih (prvenstveno njenog rukovodioca), uz visok nivo energije i zadovoljstva. Iz toga proizilazi da je naš sledeći alat postavljanje razvojnih ciljeva. Uz pomoć tih nekoliko osnovnih alata rukovođenja i zahvaljujući drugim aktivnostima poput motivisanja, razvijanja i praćenja, gde se opet „sabira“ odgovornost tako što rukovodilac prati dok zaposleni izveštava, mi imamo situaciju u kojoj se u potpunosti zna gde je osoba u odnosu na ona postavljena očekivanja u određenoj jedinici vremena. Poslednji, ali ne i manje važan jeste razgovor u kome rukovodilac pitanjima navodi podređenog da otvoreno daje sebi fidbek, a nadređeni odobrava ili pak dopunjuje tu samo-procenu (ponovo pokazatelji obostrane odgovornosti)…
Sada smo na konkretnom primeru mogli da uvidimo koje su to najosnovnije dužnosti, odnosno pokazatelji odgovornosti svakog rukovodioca, ali i samog zaposlenog za njegov sopstveni uspeh i zadovoljstvo. Rukovodilac koji ovo u potpunosti adekvatno radi je postigao svoj bazični uspeh kao rukovodilac. Šaljivim ili dečijim rečnikom govoreći, to predstavlja prvi nivo u jednoj „video igrici“ koju je svaki rukovodilac dužan da igra.
Hmmm… da li je to dovoljno?
Zašto se kaže da je ovo samo prvi nivo? Ovaj način gledanja na stvari je primaran, ali je vrlo uzan. Takvo gldište implicira jedno bitno ograničenje: da u jednom timu koji, recimo, broji pet podređenih i jednog rukovodioca mi imamo zapravo jedan resurs. Iako ta osoba krajnje adekvatno i posvećeno organizuje svoje ljude, zadaje im zadatke, postavlja im ciljeve, prati ostvarenje tih ciljeva, motiviše, daje im fidbek sagledava šta to treba da razviju i razvija ih kako bi bili uspešni u postizanju svojih rezultata,… Sve to, implicira da je on, u grupi od pet odnosno sa njim šest ljudi, jedan jedini resurs. Moramo priznati, ovakvo gledanje na rukovođenje gde ta osoba ima i odgovornost za svoj lični uspeh i zadovoljstvo nije ni malo jednostavan posao, posao koji vrlo često dovodi rukovodioce do premora i do sagorevanja. A ako u kompaniji generalno ili u njegovom konkretnom slučaju izostane kvalitetno rukovođenje njegovim rukovođenjem (od njegovog nadređenog ili HR-a), to postaje pravi izazov koji nosi rizik da uz sav taj napor na kraju čak i ne dostigne očekivani rezultat u vidu uspeha i zadovoljstva tih pojedinaca ispod sebe, što tek izaziva frustraciju kod tog rukovodioca.
Najviši vid rukovođenja – međusobno rukovođenje
Postoje kompanije koje vide jasno svoju strategiju ljudskih resursa, razvojnu strategiju same kompanije, tako da timove ne vodi jedan rukovodilac. Ovim se ne aludira na matriks strukturu, gde jedne te iste ljude vodi veći broj rukovodilaca. Misli se na nešto mnogo značajnije, a to je podizanje funkcionalnosti tima koje dovodi do toga da na kraju ceo tim bude odgovoran za uspeh celog tima. To se drugim rečima zove međusobno rukovođenje (govoreći rečnikom Situacionog timskog rukovođenja). Ovde svaki član tima, predstavlja resurs za sve članove tima. U onoj pomenutoj grupi od pet podređenih, praktično, taj tim umesto jednog ima 6 resursa – jednog rukovodioca i svakog člana tog tima. Šta to znači?
Rukovodilac građenjem tima na pravilan način, građenjem odgovornosti i aktivnim pozivanjem svakog člana na odgovornost za uspeh i zadovoljstvo čitavog tima, konačno postiže da svaki član tima podjednako može da utiče na razvoj ostalih članova, pa čak i nadređenog, na motivisanost bilo kog člana, pa čak i nadređenog, na razne načine, a da pri tom uopšte ne moraju da dođu od nadređenog. To implicira da svaki član može da da doprinos, da ima u sebi kapacitet i nosi značaj koji može da bude iskorišćen za ceo tim. Ovim mi postižemo da pored odgovornosti za svoj lični uspeh i uspeh svojih podređenih, mi zapravo nosimo odgovornost za uspeh i zadovoljstvo celog tima.
Ostaje nam pitanje, kao što smo definisali neke osnovne alate za to bazično rukovođenje pojedincem i za udruživanje odgovornosti, koji je to osnovni alat koji nam pomaže da podignemo ovaj drugi nivo odgovornosti. Ovim pitanjem ulazimo u drugi nivo „igrice“. Rukovodilac to može da postigne timskim sastancima u kojima svoj tim posmatra kao jedinku i poziva i njih da sebe posmatraju kao jedinku. Veoma je bitno da tu vrstu odgovornosti postiže ne tako što im on jedini iskazuje očekivanja, što bi ga opet vratilo na onaj naš „prvi nivo“ (čista regresija, rečeno jezikom psihologa), jer bi to značilo da on svojim ponašanjem u stvari šalje poruku: „Ja sam jedini ovde koji može da postavi očekivanja, ja sam jedini koji može da vas razvija, da vam delegira i sl.“. Pozivajući sve članove tima da zajednički kreiraju viziju, da zajednički kreiraju očekivanja jednih od drugih, da zajednički kreiraju pravila ponašanja, on može upravo da demonstrira željeno ponašanje i podigne taj nivo odgovornosti gde dobijamo vrlo zanimljivu situaciju: ako smo u onoj prethodnoj imali sabiranje odgovornosti, ovde mi multipliciramo odgovornost zato što svaki član tima pokazuje odgovornost za sve ostale članove tima i tako u krug. I time smo završili drugi nivo u našoj „video igrici“. A da li je tu kraj?
Najviši vid odgovornosti – odgovornost za druge timove, odgovornost za kompaniju
Ako računamo da smo u jednom timu svi jedni drugima „pirovi“ („peers“) i svi služimo istoj svrsi, što je takođe jako bitno da tim iskristališe sebi, da svako zna zbog čega postoji, time zapravo tim, kao i svaki njegov član, počinje da uviđa za koga je tačno on tu odgovoran. U ovoj tački mi prelazimo sa vertikalne i horizontalne „intra-timske“ brige jednih o drugima, na među-timsku brigu. Time dobijamo sliku u kojoj u jednoj kompaniji svaki zaposleni i svaki tim vrlo jasno shvata i razume svoju ulogu, vrlo jasno shvata koji ta osoba ili taj tim doprinos može i treba da da ostatku kompanije, a posebno pojedinim karikama u kompaniji i shvata da je to zapravo njihova ključna odgovornost. Kako se to postiže? Koje alate za to koristimo? Ovde već sade ulazimo u polje brige o internom klijentu, brige o drugim timovima.
Do ove tačke dovodi ispitivanje potreba drugih delova kompanije, sagledavanje sopstvenih procedura i procesa, unapređenja tih procesa, ispitivanje zadovoljstva i mogućnosti unapređenja svojih procesa i samog proizvoda, davanje maksimuma. Podsticanje otvorenosti da se razmišlja na sledeći način: samo ako su svi timovi i pojedinci u kompaniji uspešni i zadovoljni dostići će se maksimalni nivo produktivnosti i pozitivne atmosfere u kompaniji, što dovodi do toga da pojedinci reaguju proaktivno kad god vide priliku, kad god vide da nekome čak i izvan njihovog tima treba dati podršku, znanje, konstruktivnu kritiku… Takvo otvoreno razmišljanje dovodi do toga da osoba iz jednog sektora samoinicijativno kreće da utiče na drugi deo kompanije, s ciljem poboljšanja vlastitog učinka, poboljšanja atmosferu u timu i slično.
Bila sam u prilici da čitam i slušam o kompanijama u drugim zemljama koje su upravo u svom performans menadžment sistemu naglašeno vrednovala činjenicu da se od zaposlenog očekuju sva 3 nivoa odgovornosti, pa se motivacioni sistem i sami bonusi vezuju: za ličnu odgovornost ka sopstvenom uspehu i sopstvenom zadovoljstvu, za odgovornost ka uspehu svog tima kome pripadamo i atmosferi u tom timu i na kraju za uspeh i atmosferu i korporativnu kulturu u celoj kompaniji. Retke su kompanije nažalost u Srbiji, u kojima sam kao HR konsultant imala prilike da posvedočim postojanju ovakvih motivacionih sistema. Za mene je ohrabrujuća činjenica da postoje kompanije koje u ovom trenutku oslikavaju bar postojanje ovakve vizije i sistemski se pokreću na građenje ovog najvišeg nivoa odgovornosti.
Možemo li se sada složiti da kompanija sa ovako sređenim načinom funkcionisanja, svom klijentu pruža zapravo najviši mogući nivo usluge ili pak kvalitet proizvoda jer su kompletne snage, kompletna energija u tako uređenom sistemu usmereni ka eksternom klijentu a ne troše se na disfunkcionalnosti unutar kompanije? Mislim da je odgovor vrlo očigledan.
Preostaje još samo jedno pitanje: koji nivo odgovornosti možete uočiti u funkcionisanju Vaše kompanije?
