Preuzmite članak u PDF formatu
Ističu se dva glavna segmenta zbog kojih se javlja potreba za postojanjem HR specijaliste za razvoj – prvi je zbog uspeha kompanije i ljudi, odnosno on je tu da razvojem potpomogne produktivnost zaposlenih, dok se druga odnosi na zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih. Ukoliko jedna od ove dve celine nije kompletna, kompanija počinje da ostvaruje lošije poslovne rezultate.
U razvoju nema „l’art pour l’art“ principa. Razvoj je uvek u službi uspeha, produktivnosti i zadovoljstva u kompaniji. Iz toga proizilazi da HR specijalisti za razvoj treba da ima uvid u to šta znači uspeh za kompaniju. Jedna od bitnih kompetenci koju treba da ima osoba koja se bavi razvojem zaposlenih jeste razumevanje biznisa. Što je bolji u tome, to je više na usluzi svojim kolegama i kompaniji. Generalno posmatrano, HR treba da ima neutralnu poziciju, u kojoj sagledava interese organizacije, ali i da istovremeno gleda pojedinačne potrebe zaposlenih. Za ovakvu poziciju HR-a bismo mogli da upotrebimo simbol vage, kao simbol balansiranja koji on predstavlja. Ali takođe, od HR specijaliste za razvoj se očekuje da ima određeni stav i ekspertizu kojom će sve one koji nisu stručnjaci za tu oblast, voditi, instruirati, pa čak i vršiti uticaj na menadžere, top menadžere i vlasnike kompanija.
Prilikom analize potreba u kompaniji može se koristiti jedan od dva pravca – jedan je top-down (od top menadžera ka nižim nivoima u kompaniji), a drugi odozdo na gore (od zaposlenih na bilo kom nivou u kompaniji ka višim nivoima).
Postoji nekoliko izvora za prikupljanje informacija o razvojnim potrebama zaposlenih. Prvo i osnovno što treba da se sazna jeste u kakvoj se kompaniji radi, šta je njena svrha postojanja i koja je njena vizija. Jedna od dužnosti HR specijaliste za razvoj je proces postavljanja ciljeva na nivou kompanije, a onda njihovo kaskadiranje na nivo sektora, pa dalje spuštanje ciljeva za svaku od pozicija. Posmatrajući strukturu kompanije mapiraju se sektori i nivoi iz kojih se ona sastoji, kao i pojedinačne uloge. Određuje se čime se ljudi na tim pozicijama bave, odnosno koji je njihov opis posla i nakon toga se definiše model kompetenci. On predstavlja sve one kompetence koje ljudi na određenim pozicijama treba da poseduju kako bi uspešno obavljali svoj posao. U ovakvom sistemu svaki zaposleni sa svojim nadređenim dogovara ne samo poslovne ciljeve, već i sve ono što on treba da razvije da bi mogao da ispunjava svoje dužnosti i kako bi ostvario svoj set ciljeva. Ukoliko se u kompaniji ne sprovode asesmenti, odnosno procene kompetenci, menadžeri su ti koji treba da iz strateškog plana izvuku ciljeve za svoje sektore, i postave konkretne ciljeve svojim zaposlenima. Nakon toga, zajedno sa zaposlenima postavljaju i razvojne ciljeve, tako što razgovaraju i pitaju zaposlene šta im je potrebno kako bi ispunili postavljene ciljeve.
Mnoge kompanije nemaju ovu strukturu i onda je posao HR specijaliste za razvoj da analizira gde se zaposleni nalaze u odnosu na ono što bi oni trebalo da poseduju od znanja, veština i sposobnosti za obavljanje svog posla. Na taj način se određuje jaz između trenutnog nivoa kompetenci i potrebnog za ostvarenje ciljeva. Prilikom ove analize treba uključiti menadžere svih nivoa. U ovom slučaju od svih menadžera prikupljaju se informacije o tome koje su to oblasti za razvoj njihovih zaposlenih, i iz svega toga proizilazi nešto što se naziva trening matrica. Ova matrica prikazuje koje se oblasti za razvoj javljaju kod većeg broja zaposlenih, i onda se te oblasti posmatraju kao razvojni ciljevi na nivou kompanije. Na ovaj način dobija se šira slika onoga što u kompaniji treba da se razvija. Pri tome, u kompanijama koje se po prvi put ili od skora bave ovim aktivnostima, može se javiti dosta oblasti za razvoj, pa je jako bitno izvršiti njihovu prioritizaciju. U tom pogledu potrebno je da se kroz ozbiljnu analizu odaberu „goruće teme“, odnosno one teme koje je neophodno odmah razvijati da bi poslovanje bilo najbolje moguće u datom trenutku. Prilikom te analize treba uzeti u obzir dostupne resurse u pogledu budžeta, ali i interne resurse u vidu ljudi, i na osnovu toga doneti odluku o procesu sprovođenja razvoja.
Još jedan izvor informacija za razvojne potrebe mogu biti eksterni klijenti kompanije. Kroz ispitivanje njihovog zadovoljstva i potreba možemo saznati koje su ključne tačke za unapređenje kod zaposlenih.
Relevantne informacije bitne za razvoj na kompanijskom nivou mogu se dobiti i iz kompanijskih asesmenta. Ukoliko se zaposleni često žale na neki segment u kompaniji, može se sprovesti ispitivanje među zaposlenima. Iz ovih istraživanja može da se sazna o čitavom setu razvojnih potreba, informacija „iz prve ruke“, koje ukazuju na ono što bi trebalo unaprediti u kompaniji.
Takođe, sagledavanjem globalnih i tržišnih trendova u industriji kojoj pripada kompanija može se doći do relevantnih informacija o potencijalnim potrebama za razvoj u kompaniji.
Nakon identifikovanja razvojnih potreba, prelazi se na ispitivanje specifičnosti, potreba i očekivanja samih zaposlenih. U okviru ovog segmenta potrebno je obratiti pažnju na njihov razvojni nivo i predznanje, na to kog su pola, koje starosne dobi, kog obrazovanja. Poseban osvrt treba napraviti na nivo zainteresovanosti za dalji razvoj, na njihova očekivanja, interesovanja, vrednosti, stavove, ali i na moguće otpore prema treningu, na stil učenja koji preferiraju, prethodno iskustvo sa treninzima, i na njihove poslovne ciljevi i aspiracije. HR specijalista za razvoj treba da uspostavi sistem koji će mu pomoći da ispita sve ove potrebe i specifičnosti zaposlenih, i da iz toga izvuče zaključak na koji način će razvijati svakog od zaposlenih.
HR specijalista za razvoj može da bude zadužen samo za organizovanje razvoja, ali može i da sprovodi proces razvoja. Ukoliko to, pak, nije slučaj, i ukoliko samo organizuje razvoj, za proces sprovođenja postoji opcija angažovanja više ljudi, kako iz internog, tako i iz eksternog okruženja. Može se kreirati sistem mentora u kompaniji, pa na primer, za novozaposlene kroz organizaciju sistema buddy-ja, a za nekoga ko postaje lider se mogu odabrati mentori. Takođe, u obzir dolazi i organizacija internih timova trenera sa uvođenjem ljudi iz kompanije koji su eksperti u svojoj oblasti, i koji ne samo da poseduju znanje, nego su spremni i da ga dele sa drugima. Pored ovoga, može se uključiti i aspekt samostalnog razvijanja.
Prilikom sprovođenja procesa razvoja postoje različiti načini razvijanja zaposlenih koji se razlikuju u odnosu na to koji sadržaj je potrebno preneti, koji nivo znanja imaju učesnici i koji stil učenja preferiraju. HR specijalista za razvoj treba da zna koji od ovih načina će u kojim situacijama najviše odgovarati učesnicima i njihovim razvojnim potrebama. Metodologije koje se mogu koristiti su: predavanje, trening, mentoring, asistiranje, koučing, supervizije, rotacije, self-learning, blended learning. Na primer, kod ljudi koji su početnici u nekom poslu, najviše će im pomoći instruiranje, demonstriranje, ili objašnjavanje kako se posao obavlja. Ako bi se, kao češći vidovi razvoja, u razmatranje uzeli trening, mentoring i koučing, primetili bi da oni imaju istu svrhu, osim što prilikom treninga i mentoringa postoji direktivniji pristup. Kako se to često naziva skraćeno „reći ili pitati“. U prvom slučaju mi pružamo znanje, alate, savete, dok u slučaju koučinga više pitamo i aktiviramo učesnike da oni sami dođu do zaključaka, ideja, uvida, odluka i planova. Odabir opcija zavisi od učesnika – kada učesnik nema potrebno znanje, ali je voljan da nauči, trening i mentoring su bolje opcije. Sa druge strane, kada učesnik ima određeno predznanje, ali mu nedostaje samopouzdanje ili motivacija, koučing je odgovarajuća metodologija.
Nakon ovog kratkog osvrta možemo zaključiti da je metoda, tehnika i alata mnogo, a na HR specijalisti je da odabere pravu meru za kompaniju i što pre krene u analizu potreba za razvojem. Jer, od precizne analize po principu „tri puta meri – jednom seci“ zavise i dalji koraci koji će se sprovoditi unutar kompanije, a naposletku i efekat koji će doneti na poslovanje i profit same kompanije.
