Zašto nam je potreban visok stepen uključenosti i saradnički pristup da bismo uspeli?
Kada se inicijative za promene uspešno sprovedu, one unapređuju inovativnost, kreativnost, produktivnost, angažovanost zaposlenih i njihovo zadržavanje u organizaciji. Kada ne uspeju, mogu se izgubiti vreme, energija, resursi i moral zaposlenih.
Istraživanja kompanija Gartner, Gallup i časopisa Harvard Business Review ukazuju na isti izazov: čak 60 do 70 procenata inicijativa za promene ne uspeva
Prema Gartneru, jedan od razloga neuspeha jeste činjenica da više od 80 procenata organizacija i dalje upravlja promenama pristupom „odozgo nadole“ (top-down pristup).
Visok stepen uključenosti predstavlja srž Blanchard pristupa vođenju ljudi kroz promene –Leading People Through Change®. Suština ovog pristupa nije da se promena saopšti ljudima, već da se ljudi uključe u njeno oblikovanje i sprovođenje.
Verujemo da lideri treba da uključe u proces upravo one ljude na koje će promene najviše uticati.
Upravo zato uspešno vođenje promena ne zavisi samo od procesa i planova implementacije. Ono počinje načinom na koji lideri razmišljaju o promenama i ljudima koje kroz promenu vode.
Mindset lidera kao osnova uspešne promene
U okruženju koje neguje pristup visokog stepena uključenosti promenama, lideri koji pokazuju hrabrost, radoznalost, agilnost i istrajnost imaju veću verovatnoću da prihvate promene i snađu se u uslovima neizvesnosti koje promene donose. Takvi lideri potom podstiču razvoj istih sposobnosti kod drugih. Rezultat je otvorenija organizacija koja je fleksibilna i sposobna da se prilagođava promenama.
Karakteristike ovog pristupa obuhvataju sledeće:
- Hrabrost – Otvoreno govoriti o tome kakva je trenutna situacija i šta je potrebno promeniti
- Radoznalost- Pokazivati interesovanje za iskustva, mišljenja, osećanja i dobrobit drugih.
- Agilnost – Ostati otvorenog uma kada stvari ne idu prema planu.
- Istrajnost – Istrajati uprkos nelagodnosti i izazovima.
Šta je liderima i zaposlenima potrebno da bi uspešno vodili i podržali inicijative za promene?
Blanchard je u istraživanju sprovedenom 2018. godine utvrdio da lideri promena i zaposleni imaju veoma slične potrebe tokom procesa promena.
Rezultati pokazuju da, bez obzira na poziciju u organizaciji, ljudi tokom promena žele pre svega da razumeju šta se dešava, zašto se promene uvode, kako će one uticati na njih lično i da budu uključeni u sam proces promena.
Faze zabrinutosti tokom promena (Stages of Concern)
U svojim istraživanjima, Suzan Luks-Horsli (Susan Loucks-Horsley) utvrdila je da se faze zabrinutosti tokom promena javljaju na predvidiv i postepen način.
Ove zabrinutosti ne treba posmatrati kao otpor promenama, već kao neodgovorena pitanja koja odražavaju ono što ljudi misle i osećaju u vezi sa promenom.
Promene koje podrazumevaju visok nivo uključenosti zaposlenih i otvoren dijalog predstavljaju najbolji način za smanjenje otpora, jačanje podrške promenama i ostvarivanje održivih rezultata.
Pet faza zabrinutosti
Informativna zabrinutost – U ovoj fazi ljudi postavljaju pitanja kako bi dobili informacije o promeni. Najčešće ih zanimaju pitanja „šta“ i „zašto“.
- Lična zabrinutost – U ovoj fazi ljudi pokušavaju da razumeju kako će promena uticati na njih lično.
- Zabrinutost u vezi sa implementacijom– U ovoj fazi ljude zanima na koji način će promena biti sprovedena u praksi
- Zabrinutost u vezi sa uticajem promena– Ova faza nastupa nakon što je promena već uvedena. Zaposleni žele dokaze da promena donosi pozitivne efekte i prilike da uče iz uspeha drugih
- Zabrinutost u vezi sa unapređenjem- U završnoj fazi fokus je na rezultatima i kontinuiranom unapređenju. Ljudi žele da im se poveri dalje usavršavanje procesa i da preuzmu vodeću ulogu u nastavku promena
Razumevanje faza zabrinutosti samo je prvi korak. Liderima su potrebne i konkretne strategije koje im pomažu da odgovore na ove zabrinutosti i izgrade podršku promenama tokom celog procesa.
Četiri strategije za vođenje promena uz visok nivo uključenosti
Postavi, izgradi, ojačaj, poveri
Uspešni lideri promena rešavaju zabrinutosti zaposlenih i grade podršku tokom celog procesa koristeći niz strategija vođenja promena koje jasno definišu šta lider treba da radi u svakoj fazi procesa.
- Postavite okvir za promenu i kreirajte inspirativnu viziju
Strategija „Postavi okvir“ (Frame) odgovara na informativne i lične zabrinutosti zaposlenih. Lideri treba da predstave uverljiv razlog za promenu i inspirativnu sliku budućnosti. Postavljanje okvira za promenu podrazumeva jasno prikazivanje razlike između trenutnog stanja i onoga što bi moglo da bude ostvareno.
- Izgradite plan promena i potrebnu infrastrukturu
Strategija „Izgradi“ (Build) odnosi se na lične zabrinutosti i zabrinutosti vezane za implementaciju. Lideri treba da uključe druge kako bi zajedno identifikovali moguće prepreke u sprovođenju promena i zajednički kreirali realan plan njihove realizacije.
- Ojačajte promenu
Strategija „Ojačaj“ (Strengthen) odnosi se na zabrinutosti vezane za implementaciju i uticaj promena. Lideri treba da pomažu u rešavanju problema tokom sprovođenja promena, ali i da redovno dele dokaze da promena donosi rezultate. Ključ uspeha u ovoj fazi jeste brzo rešavanje problema koji se pojavljuju u implementaciji.
- Poverite vođenje promena drugima
Strategija „Poveri“ (Entrust) odnosi se na zabrinutosti vezane za uticaj i unapređenje promena. Kada je većina zabrinutosti u vezi sa uticajem promene razrešena, promena dostiže takozvanu prelomnu tačku (tipping point). Tada lideri mogu sve više da se oslanjaju na druge ljude da preuzmu odgovornost i vode dalji razvoj promene.
Promene se ne sprovode ljudima. One se ostvaruju zajedno sa ljudima.
Zaključak
Usmeravanje organizacije ka visoko participativnom i saradničkom pristupu promenama može napraviti ogromnu razliku i često predstavlja ključnu razliku između neuspeha i uspeha.
Pre svega, važno je prihvatiti da ljudi tokom promena prolaze kroz predvidive i uzastopne faze zabrinutosti koje se mogu unapred prepoznati i na koje se može adekvatno odgovoriti kako bi se proces promena ubrzao.
Nakon što je postavljen okvir za promenu, potrebno je zajednički razviti plan njenog sprovođenja. Zatim treba deliti uspehe i podatke o ostvarenim rezultatima kako bi se odgovorilo na zabrinutosti vezane za uticaj promene i kako bi se promena dodatno učvrstila. Kada se dostigne prelomna tačka i kada zabrinutosti vezane za rezultate postanu dominantnije od zabrinutosti vezanih za implementaciju, vođenje promena treba prepustiti manjem timu koji će se fokusirati na kontinuirano unapređenje.
Ono što nam savremeni uslovi rada jasno pokazuju jeste da glas ljudi mora biti saslušan. Na njihova pitanja mora biti odgovoreno, a njihove zabrinutosti moraju biti prepoznate i rešene kako bi promene sa kojima se suočavamo bile uspešne.
Uspešne promene ne nastaju kada ljudima kažemo šta treba da urade. One nastaju kada ljudi razumeju zašto je promena potrebna, imaju priliku da učestvuju u njenom oblikovanju i osećaju da su deo rešenja. Upravo na tim principima zasniva se Blanchard program Leading People Through Change® koji liderima pruža praktičan okvir za uspešno vođenje ljudi kroz promene.
Autor: Sanja Stamenković (prema Blanchard studiji „Leading successful change initiatives”)
Članak na engleskom jeziku možete pročitati ovde.
