Otpori i greške u delegiranju
- Šta je delegiranje i šta delegiramo?
Ako bi probali da damo nekakvu jednostavnu definiciju došli bi do toga da je delegiranje veština koja se koristi u dodjeljivanju i poveravanju izvršavanja zadataka pojedincima ili timovima. Dobra vest je da se i ova veština kao mnoge druge razvija, a loša vest je da dosta ljudi to ne ni ne pokušava.
Ako bismo pak probali da analiziramo kakve zadatke mi delegiramo, videli bismo da svi oni mogu razvrstati u dve ključne vrste zadataka.Kada su u pitanju zadaci koji spadaju u opis posla našeg zaposlenog tu je za sve rukovodioce bitno da umeju da naprave razliku između onih za koje je zaposleni kome delegiramo spreman da samostalno i kvalitetno obavi i naravno oni zadaci za koje nije spreman. Kada kažemo da je spreman, to znači da je kompetentan i motivisan da radi taj zadatak. Ovo razlikovanje nam može pomoći da na adekvatan način izdelegiramo i jedne i druge.
Pored ovih zadataka, važna je i druga vrsta: to su oni zadaci koji zapravo pripadaju nama. Oni mogu biti rutinski, ali i stručni i važni. Postoje razni načini na koje zaposlenima polako prepuštamo neke svoje zadatke sa ciljem da ih u jednom momentu oni samostalno obavljaju.
- Čemu delegiranje služi?
Kad pitam svoje klijente šta oni, njihovi zaposleni ili čak kompanija imaju od toga da više i bolje delegiraju, u teoriji oni znaju da odgovore vrlo dobro. Oni navode da tako oni sami dobijaju više vremena za obavljanje onih zadataka za koje je zadužen samo on kao menadžer (strateško razmišljanje, izazovni zadaci…), obavljaju svoj posao kvalitetnije, tako im se i smanjuje nivo stresa i verovatnoća da sagore i imaju veće rezultate iza sebe jer razvijajući veštine svog tima tako jak tim donosi značajne rezultate i njemu (njihov uspeh je i njegov uspeh). Svesni su ujedno i da zaposlenima delegiranje stvara priliku da pokažu šta mogu da urade, da postignu rezultate i dobiju priznanje za svoj uspeh. To je zaposlenima ujedno i prilika da nauče nešto novo, da se osećaju korisno i kao deo tima, podiže im postepeno nivo odgovornosti i samopouzdanja, razvija se odnos poverenja između menadžera i zaposlenog, pa čak i podiže nivo zadovoljstva. I sama kompanija ima koristi od delegiranja od strane menadžera – jer se jedino tako umnogostručuje rezultat i postiže dugoročna održivost, smanjuje se rizik od odlaska ključne osobe jer delegiranjem više ljudi zna da obavi isti posao, a na kraju krajeva time se i kreira dobra atmosfera. Dakle, i u teoriji i u praksi lako se može doći do zaključka da je kultura adekvatnog delegiranje u osnovi: rezultata, razvoja i zadovoljstva – “svetog trojstva” uspešnog poslovanja.
- Pa ako je toliko korisno, zašto onda svi ne delegiraju iz sve snage?
Kao što je na početku i rečeno, za delegiranje je potrebna veština, a osim toga i sposobnost da se suprotstavimo sopstvenim iracionalnim uverenjima koja nas neretko sabotiraju i čine da ne delgiramo u onoj meri i na onaj način kako bismo zaprvo mogli, tj. čine nas neadekvatnim rukovodiocima. Zato ovde imate mogućnost da idući kroz izlistana uverenja, iskreno preispitujući sebe, prepoznate svoj izvor otpora prema delegiranju i tako bar u izvesnoj meri unapredite svoje ponašanje kao rukovodilac:
Niko ne ume to tako kao što ja umem.- Kroz život su nas često učili po principu „u se i u svoje kljuse“. Ova samostalnost nam neretko donese velike rezultate. Međutim, u trenutku kada mi nismo odgovorni samo za sopstvene, već i rezultate celog tima, neophodno je podeliti odgovornost na ceo tim i shvatiti da će članovi tima umeti ukoliko ih ja naučim tome, tj. da će oni zauvek manje znati ako im ja ne obezbedim delegiranjem što više iskustva.
Nisam siguran/a da zaposleni ima neophodne kompetence za taj zadatak. – vrlo slično prethodnom, sa dodatkom koji nas dovodi u apsurd, tj neraspletivu petlju „ako bih znao da on to ume, ja bih mu dao, ali…“ smetnuvši nam s uma da je upravo ključna odgovornost svakog rukovodioca: da razvija ljude. To znači da kad vidimo da neko nešto ne ume, to nije znak da mu ne damo taj zadatak, već da temeljno isplaniramo kako ćemo mu davati zadatak kako bi postepeno izgradio veštine potrebne za taj zadatak. Ne zaboravimo: primarni cilj svih nas rukovodilaca je da dovedemo sve ljude u timu do tačke da samostalno kvalitetno obavljaju sve svoje dužnosti i zadatke (ovo je osnovni postulat Situacionog rukovođenja) .
Njemu to sigurno ne znači toliko i neće dati sve od sebe da posao bude zaista dobro urađen. – Pored sumnje u tuđe umeće, neretko imamo sumnju i u tuđu posvećenost obavljanju nekog zadatka. Problem je što umesto da tada zaposlenom podignemo bar malo motvaciju za tim zadatkom, mi ga dodatno obeshrabrimo pokazivanjem nepoverenja. Zbog toga je uvek bolje rešenje probati da zarazimo druge svojom motivacijom nego odustajati od ljudi. Nekada je zaista dovoljno preneti zaposlenom nešto što mi vidimo ili znamo o tom zadatku, širu sliku, smisao obavljanja tog zadatka i vezu sa drugim zadacima ili strategijom.
Nemam sad vremena da objašnjavam, brže ću završiti sam. – 21. vek nas tera da trčećim korakom idemo kroz život i poslovanje. Drugim rečima, uvek nam nedostaje vreme i neretko radimo stvari „sad za sad“. Uspešni ljudi, oni koji se izdvajaju u odnosu na prosečne, rade „sada za budućnost“. Govoreći o delegiranju, oni investiraju vreme u davanje kvalitetne instrukcije, u objašnjavanje znajući da će im se to u budućnosti isplatiti. Znaju da će u nekom sledećem trenutku jedini utrošak vremena biti da samo navedu zadatak svojim zaposlenima. Oni praktično kreditiraju svoje zaposlene svojim vremenom, znajući da će se ono višestruko vratiti.
Postoji i kombinacija ovog uverenja i prvog navedenog, koje posebno dolazi do izražaja u nekim rizičnim situacijama i tada pokazujući da ustvari nismo na vreme pripremili (razvili kroz delegiranje) naše ljude da sada budu na nivou zadatka. Ono glasi – Ne mogu sada da rizikujem da nešto krene naopako, bolje sam da sve uradim.
Šta će biti sa mnom ako oni počnu to da rade umesto mene. – O ovom uverenju se u kompanijama mnogo češće priča u 3. licu. Uvek neko tamo nama ne da zadatke jer se brine da će postati zamenljiv. Ali desi se ponekad da je neko toliko iskren, da otvoreno izjavi ovakav stav, pa čak i pred svojim kolegama. Iako skidam kapu za otvorenost, ne mogu da ne iskritikujem ovu pogrešnu postavku, s obzirom da rukovodilac može da raste samo isključivo ako i njegovi podređeni rastu. U suprotnom oni postaju breme koje ga vuče na dole. Dakle, što su zaposleni samostalniji, to je rukovodilac spremniji da preuzme nova zaduženja koja će i njega pomeriti u pogledu veće stručnosti, veće odgovornosti ili čak višeg hijerarhijskog nivoa. A ako ne želi ni jedno od ovih pomeranja, obezbediće mu veću lakoću poslovanja na nivou na kome je.
Ako im delegiram sve te zadatke, ja ću ih razviti i oni će otići i odneti moje znanje. – Ako im ne delegiramo još pre će otići. Odnosno, postoji još gora opcija: da ih ne osposobimo a da ostanu.
Ali ja volim to da radim! Za to sam se obučavao – Ovo moglo da spadne među pozitivnije izgovore. Odnosno, svega nekoliko puta tokom karijere kouča, konsultanta i trenera mi se desilo da je menadžer osvestio da ne želi da bude menadžer, da ne želi da rukovodi ljudima, već da se školovao da bi se bavio svojom strukom. Ako se prepoznajete u ovom primeru, raspitajte se u svojoj kompaniji kakve su mogućnosti da napredujete kao stručnjak, a ne kao rukovodilac.
Ne mogu da se stvari dešavaju mimo mene, moram ja da kontrolišem sve. – Čuveni izraz „kontrol frikovi“ opisuje ljude koji ne mogu da „puste“ stvari. Svako od nas ko ne želi sebi standardno radno vreme od 12 sati na dan, napetost, sumorne poglede od strane zaposlenih, mora prosto da proguta knedlu i prihvati da ne može baš sve konce da drži u svojim rukama, već da su njegovi ljudi u timu njegova produžena ruka.
Neću da ih preopteretim. – Na kraju ima i onih koji se toliko brinu oko svojih zaposlenih, imaju osećaj kivice, i možda se i trude da budu viđeni kao dobri rukovodioci od strane zaposlenih, da im je lista zadataka i po deset puta duža nego najuposlenijem radniku u timu. Rešenje nije jednostavno, ali leži u tome da dokle god naši zaposleni nemaju maksimalnu moguću efikasnost i efektivnost treba da znamo da ima još prostora da im se delegira.
Moj stil je najbolji stil – Istraživanja su pokazala da najveći broj rukovodilaca koristi samo jedan stil rukovođenja, tj. zadavanja zadataka. Ovde se ne radi o nedelegiranju već o pogrešnom delegiranju. Tako ima onih koji bez obzira koliko osoba umela da obavlja neki zadatak, oni će svaki put potanko dati instrukciju, gubeći iz vida da na taj način u nekim slučajevima „prekomerno rukovode“ jer osobi koja je sposobna i kojoj je samo potrebno reći šta joj je zadatak tako troši vreme i plus šalje pogrešnu poruku da nije kompetentna. Druga krajnost su oni koji kažu „nisam im ja mama, nek se snalaze“ i kako se to kod nas u narodu kaže „bacaju u vatru“. Ovo će biti adekvatno ponašanje samo kada je osoba i vešta i motivisana da obavi taj zadatak. U svakom drugom slučaju reč je o „nedovoljnom rukovođenju“ jer se osobi ne daje instrukcija ili podrška iako su joj potrebni da bi mogla samostalno kvalitetno da obavi zadatak.
