Kada govorimo o klasično rukovođenje (komandnom rukovođenju – „command leadership“) najčešće zamišljamo piramidu na čijem je vrhu generalni direktor, ispod njega top menadžment, pa srednji manadžment, pa linijski manageri, pa ispod njih radnici odnosno operativci. Za razliku od klasičnog, kod Servant Leadershipa možemo da ga zamilsimo obrnutu piramidu gde su zapravo na vrhu rezultati, a ispod njih su operativci (izvršioci) koji su tu da donesu te rezultate. Da bi oni bili uspešni u donošenju učinka, postoje linijski rukovodioci/supervizori gde nam automatski to daje objašnjenje svrhe postojanja rukovodioca.
Da bi ti supervizori uspešno vodili svoj posao koji se delom sastoji iz rukovođenja, a delom iz neke operative. Postoji srednji menadžment, koji je tu da bi služio linijskim rukovodiocima, da bi njih učinili uspešnim i zadovoljni. Idući dalje niz piramidiu, dolazimo do sledećeg nivoa, top menadžera- koji postoje kako bi srednji menadžment uspešno obavljao poslao, da bismo na samom kraju došli do generalnog direktora, koji zapravo predstavlja najplaćenijeg slugu u celoj organizaciji.
Smisao rukovodioca u organizaciji
Svako ko rukovodi i ko se bavi razvojem rukovodilaca u nekoj organizaciji i kreiranjem leadership kulture ustvari mora da postavi jedno pitanje: šta mi hoćemo? Kako da stvari funkcionišu? Ko kome da služi? Da li zaposleni služi svom šefu / nadređenom ili šef/menadžer služi svojim zaposlenima? Ovo je krucijalno pitanje.
Kada bi izvršioci/zaposleni mogli sami da se organizuju, kada bi mogli sami da znaju sve što treba da znaju, ovladaju svim veštinama, da uvek imaju jasnu sliku šta rade dobro a šta treba da poprave – kada bi bili u potpunosti uspešni i u potpunosti se dobro osećali dok rade svoj posao, rukovodioci ne bi morali ni da postoje. U tome krije smisao postojanja rukovodioca – da sve to obezbede ljudima kojima rukovode i na taj način ostvare rezultate. Taj zaključak u sebi nosi odgovor na večitu dilemu šta je bitnije: imati fokus na rezultate ili fokus na ljude. Praktično, servant leadership podrazumeva balans oba. Dakle, šta ja treba da pružim ljudima ne bi li oni bili uspešni i zadovoljni, a samim tim što ja brinem o njima, ja podižem i njihovu motivaciju i zadovoljstvo u radu na tim zadacima i u toj kompaniji/organizaciji.
Smisao servant leadershipa može se posebno istaći u današnje vreme, jer poslovanje u 21.veku postavlja ozbiljan izazov, a to je da sa što manje resursa (čitajte ljudi), postižemo što veće rezultate i bivamo drastično konkurentniji na tržištu. Ono što se na taj način ostavlja rukovodiocima kao alat na prvom mestu je ništa drugo do osnaživanje zaposlenih, a svi znamo da osnaživanje zaposlenih ide kroz visoku orijentaciju ka ljudima odnosno kroz izgradnju poverenja, kroz brigu, kroz davanje, kroz visoki nivo razvoja, visoki nivo podrške kad god je to potrebno.
Ako kažete da je u 21.veku smisao servant leadershipa veći nego ranije, kako onda u isti taj kontekst smeštate menadžere koji imaju izražen ego i da li svako može da bude servant lider?
Na žalost, često u paketu sa visokom pozicijom (menadžerskom) ide i visok ego. Zapravo, pravi lideri su oni koji umeju da rade u tišini, što se kaže izvan pozornice, i mogu da izdrže da su reflektori upereni u njihove zaposlene a ne u njih. Ukoliko nije slučaj ovo što sam sad opisala, to podrazumeva da menadžeri moraju da rade na sebi ne bi li stvarno mogli u nekom trenutku da u svom ponašanju prepoznaju karakteristike servant leadershipa. Šta ako nas ego, odnosno želja za priznanjem, biranje pozicije zbog ličnog karijernog puta, a ne zbog toga šta sve imamo da pružimo i damo ljudima kojima rukovodimo, ako nam je lični rezultat i lična slava bitnija od uspeha ljudi kojima rukovodimo….
Praktično, to poverenje i to bavljenje ljudima je nešto što se gradi i svaki rukovodilac bi mogao sebi da zada domaći zadatak – korake koje treba da preduzme i da se pita: šta ja to treba da radim ne bi li moji ljudi osetili da sam ja tu zbog njih i na taj način imali veće poverenje u mene? Mi često pričamo sa našim klijentima, u praksi često pričamo o tome kako svako u jednoj organizaciji ima svog klijenta i kako zapravo svako treba da ima visoko izražene veštine brige o internim ili eksternim klijentima. Jedino je pitanje da li je taj klijent unutar organizacije ili neki naš krajnji korisnik izvan organizacije. Kad pričamo o rukovodiocima, bez obzira da li su oni orijentisani na neki interni sektor ili na eksternog klijenta, svaki rukovodilac ima vertikalne interne klijente – on kao što smo rekli postoji zbog ljudi u svom timu i veoma uspešni rukovodioci se razlikuju od onih prosečnih između ostalog ne samo po rezultatima već i po tome što su njihovi zaposleni visoko zadovoljni svojim rukovodiocima.
Što bi rekao John Harbor, glavni trener jednog fudbalskog tima: ako želiš da ljudi osete da ti brineš za njih, najbolji način je da zaista i brineš. Ovde je bitno naglasiti da servant lider ne može da bude lažan, u ovoj priči nema mesta za manipulacije i pretvaranje. Pravi servant lideri se prepoznaju po iskrenoj zainteresovanosti za uspeh i zadovoljstvo zaposlenih i članovi tima osećaju tu raspoloživost.
