Preuzmite članak u PDF formatu
Naime, kao što trener bilo kog timskog sporta koristi sportski teren kako bi vežbao svoje igrače iz tima, kako bi pratio njihov napredak i sa njima postizao rezultate, tako svaki rukovodilac treba da koristi sastanak kao zajednički teren za sagledavanje, dogovaranje, kreiranje novih ideja, odlučivanje, praćenje. Sastanak je u stvari vreme i mesto gde rukovodilac može da čuje, da vrši uticaj, da aktivira ljude kako bi oni nakon sastanka bili osnaženi i fokusirani za postizanje postavljenih ciljeva.
Ako imamo sastanke, kako ćemo ih organizovati?
Zato je potrebno formirati optimalni sistem sastanaka, što znači da svaki tim i rukovodilac treba da sagleda šta žele da komuniciraju, postižu, prate, dogovaraju i da na osnovu toga odmah u kalendaru koji se deli sa članovima tima ugradi, i postavi da se sastanci ponavljaju kako bi to postala jedna konstanta, umesto da se svakog puta investira dodatna energija na dogovaranje sastanaka, ovakav pristup unapred organizovanih sastanaka može značajno olakšati stvari.
Svaki rukovodilac dogovara i ugrađuje sistem sastanka koji se tiče tima kojim on rukovodi, međutim svaki rukovodilac ima i tim kome pripada. Rukovodilac, osim podsticanjem sistema sastanka u timu kojim on rukovodi, može podstaći da i sa svojim nadređenim i kolegama (pirovima) takođe ugradi takav sistem sastanaka, a to dalje utiče na to da se sistem prostire kroz celu organizaciju. Tako se svi međusobno usklađuju i na taj način kreiraju organizacioni sistem sastanaka. Ovakav princip ugrađivanja sistema sastanaka može se pokrenuti odozgo na dole, ali i neki lider nižeg nivoa može isto to da podstakne i da izvrši uticaj i povuče viši nivo.
Šta sve rukovodilac analizira sa svojim timom? Koja je to svrha sastanaka?
Ukoliko za cilj imamo da vidimo na strateškom nivou šta treba da radimo, gde smo stigli i da pratimo svoje strateške postavke, mi ćemo time već zadati sebi strateški sastanak. Na strateškim sastancima ćemo dogovarati za poslovanje našeg tima bitne odluke, voditi sve to u pisanom formatu, pratiti kroz tabele, aplikacije, „dashboard“ kako bismo znali gde smo u odnosu na cilj. Prateći rezultate, ažuriraćemo, sagledavaćemo ko je kako doprineo, šta je kome potrebno na tom širem planu. Ovakav sastanak ćemo organizovati za naš tim, bez obzira koliko je visoka naša pozicija u organizaciji. Kod top menadžment timova, to se maltene podrazumeva. Međutim i rukovodilac koji rukovodi operativcima takođe treba da povezuje poslovanje svog tima sa strategijom i ciljevima kompanije – tako da ljudi uvek imaju širu sliku i razumevanje značaja onoga što oni rade, kako bi imali uvid da treba negde da se nešto preusmeri i revidira. U proseku gledano rukovodioci se najčešće odlučuju da jednom mesečno održe ovakav sastanak, nekad je to nešto ređe, ali ne bi trebalo da bude ređe od kvartalnog, tj. tromesečnog sastanka.
Ukoliko znamo da nam je potrebno vreme i mesto u kome pratimo tekuće, operativne zadatke i potrebe, automatski dobijamo taktičke tj. operativne sastanke. Taktički sastanak se obično realizuje jednom nedeljno, a samo trajanje sastanka može varirati i zavisi od veličine tima ali i brojnih drugih faktora. Slično kao i sa uvođenjem strateških sastanaka, na samom početku kada tim tek organizuje prve sastanke ovog tipa, otvara se puno tema, pa sam sastanak može trajati duže, ali se vremenom to trajanje potrebno za ovaj tip sastanaka smanjuje. Obično je timovima mera od pola sata do sat i po. Na ovim sastancima se takođe prate tabele ili project managment gantogrami i druge aplikacije koje pokazuju status članova tima operativno, analiziraju se kritične tačke u radu i šta im je potrebno za efikasan i efektivan rad.
Možemo da idemo i korak dalje, još konkretnije od toga, ako hoćemo da na još učestalijem nivou sagledavamo kako su ljudi i izmerimo puls, da vidimo na čemu rade i šta im je potrebno, kao i ko, kako i sa kim je potrebno da se sastane. U tom slučaju ćemo imati i takozvane „brifinge“ gde maltene stojeći u sekundama ili minutima svako govori ključne stvari relevantne za taj dan, kako bi se još bolje organizovali. Na taj način smanjujemo prekidanje i ad hoc upadice od jednog člana tima ka drugom.
Još jedna od potreba koje rukovodioci osveste (ako im od sada organizacija nije već svrstala u sistem sastanaka) je i razgovor „1 na 1“ sa ljudima, ova vrsta sastanaka može biti operativnog karaktera gde se seda sa pojedincima na primer jednom u dve nedelje i to posebno kada ne postoji velika međuzavisnost između članova tima, tada se lider posvećuje kratko svakom članu tima ponaosob.
Postoje i takozvani „1 na 1“ ili periodični sastanci o učinku na kojima lider u stvari pomaže zaposlenom da isprati svoje postignuće i oni se mogu organizovati jednom mesečno, dvomesečno. Ako se rukovodiocu sve to čini prečesto i da nema vremena za to, svakako je potrebno održavati ih minimum kvartalno. Kako ja nekad pomalo žargonski ali iskreno kažem „i zem ti rukovodioca koji ne može jednom u tri meseca da sedne sa svakim svojim članom tima i posveti mu sat vremena razgovora o njemu i njegovom uspehu i potrebama).
Lideri nekada sa svojim timovima uvide da pored svog tog fokusa na rezultate zapravo neophodno da se tim bavi svojim funkcionisanjem, mi u H.art-u to nazivamo „Sastanci za građenje tima.“ Rukovodioci koji posvećuju, kako smo već rekli, „vreme i mesto“ unapređenju funkcionisanja svog tima i građenju odnosa i atmosfere onda naravno i postižu neuporedivo bolje rezultate na tom polju od onih koji se time ne bave tako strukturisano i eksplicitno. Naši klijenti najčešće biraju da sastanke ovog tipa organizuju jednom mesečno do polugodišnje. I naš savet u H.art-u je da minimum jednom u šest meseci rukovodilac sedne sa svojim timom i na neku zadatu temu, strukturisano se bavi time. Tim može da izađe iz svojih prostorija kako bi se postigla veća opuštenost, ali to nije nužno. Kao i za strateške sastanke i za ove sastanke se može pozvati neki fasilitator, koji je vešt sa timskim koučingom i moderiranjem ovakve vrste sastanaka ali ni to nije nužno ako lider, ili bilo ko iz tima, ima želju da doprinese fasilitirajući takve sastanke, na strukturisan način.
Svi sastanci koji su prethodno pomenuti se zakazuju u kalendaru i dogovara se njihov ritam, tako da svako od učesnika sastanka u svom kalendaru ima naznačeno. Zahvaljujući tome svako svoje druge obaveze može organizovati uzimajući u obzir ove sastanke, a time se osigurava maksimalna posećenost i posvećenost. Naravno da uvek postoji mogućnost da se sastanak pomeri ukoliko je neka izuzetna situacija u pitanju.
Treba znati da će se s vremena na vreme pojaviti i Ad hoc sastanci, gde ne znamo eksplicitno ko treba sa kim da se sastane i kada tačno. Uprkos tim nepoznanicama, predviđamo da će se dešavati, pa je takođe potrebno predvideti određeno vreme. To su takozvani radni sastanci, sastanci na kojima se ulazi u neki zadatak, neku temu i tu su prisutne osobe kojima je ta tema relevantna, za ovaj vid sastanaka predviđa se vremensko trajanje od 30 do 60 minuta u proseku, uzimajući u obzir da trajanje ovih sastanaka može značajno varirati. Oni sprečavaju da brifinzi, operativni ili strateški sastanci odu u neku digresiju i predugo traju.
Pored operativnih radnih sastanaka, postoje i strateški radni sastanci, ukoliko je pokrenuta tema od velikog značaja. Njih zovemo tematski sastanci (neko ih zove i „kritični sastanci“) ,a dolazi od izraza „Tematic goals“. To su ad hoc ciljevi koji se pojave, zbog nekog tržišnog ili internog izazova, krize – neka vrsta kritičnog cilja koje je neophodno realizovati, kako bismo se onda opet fokusirali na naše već postavljene strateške ciljeve. Može da se desi da prođe i godina i više da ih nema, ali može da se desi i da ih očekujemo i da će se pojaviti i više puta u jednoj godini.
Takođe treba imati u vidu i razvojne sastanke, na kojima neko obučava, savetuje, mentoriše, koučuje svog kolegu, ili zaposlenog i oni treba da budu vezani za razvojne planove, ovi sastanci se mogu zakazati u kalendaru prilikom formiranja razvojnog plana, a mogu se organizovati i ad hoc kada vidimo da je nekome potrebna neka veština, novi način gledanja na stvari, neko znanje. U svakom slučaju svaki rukovodilac bi trebalo da alocira vreme i za ove sastanke.
Pored svih ovih, možda nešto za šta bi neko rekao da nije sastanak, a ja bih se u tom slučaju čak i složila, jesu proslave uspeha. Ovakva okupljanja se ipak mogu predvideti pa i za njih treba da posvetiti vreme. Tu treba da budu prisutni svi članovi tima i važno je naznačiti značaj doprinosa svih članova. Ove proslave uspeha u svakom timu mogu izgledati različito -to može biti predstavljanje nekog rezultata kroz prezentaciju, sumiranje naučenih lekcija iz nekog perioda, jednostavno druženje, piće u kafiću ili nešto sasvim drugo. U svakom slučaju je potrebno i značajno.
Šta sada sa svim tim potencijalnim sastancima?
Ako neko pomisli da je za sve ove sastanke potrebno previše vremena, slede brojna pitanja:
Ako ne postoji tako strukturisan sistem sastanaka, koliki je rizik da se zapravo mnogo više vremena utroši da bi se postigao isti efekat? Koliki je rizik da lider mora da priča sa svakim ponaosob, a da ljudi onda unakrsno pričaju, i da se neusklađeno formira nekakva izvitoperena slika ili odluka? Koliki je rizik da izostane timsko rešavanje problema, odlučivanje, praćenje, izveštavanje, podsticanje i da članovi tima budu nisko angažovani, demotivisani itd.
Zapravo je samo pitanje da li ćemo platiti na „mostu ili ćupriji“, odnosno strukturisano ili nestrukturisano investirati vreme. Svako, naravno, ima pravo i treba da odredi svoju meru, dinamiku i svoju količinu sati alociranu za sve te sastanke. Ovo što sam navodila, su neki proseci primera iz prakse, a zapravo varijacije na temu mogu biti veliki.
Dakle zadatak svakog od nas je da sedne, razmisli, skicira, pita svoje članove tima, takođe, ako smo mi neko ko ne rukovodi, onda je potrebno pokrenuti svog nadređenog i ostale kolege da se dogovorimo o ovim stvarima. Ovako povećavamo verovatnoću da u svom poslu budemo još efikasniji, još efektivniji, da stvaramo zdravu timsku kulturu, gde ljudi imaju priliku da iznesu svoje mišljenje, svoje potrebe, svoje ideje, da budu čuti, da učestvuju u donošenju odluka i planiranju. A onda, kada svako krene da sprovodi svoj deo posla i ponese svoju odgovornost, zna da je u potpunosti usklađen sa ostalim članovima tima!
