Proces praćenja učinka i procena zaposlenih – nužno zlo ili koristan alat?
Jedna od glavnih oblasti odgovornosti svakog rukovodioca je svakako procena učinka njihovih zaposlenih. I da, nećete verovati, da je ovo zapravo jedna od najomraženijih aktivnosti koju rukovodioci nerado izvršavaju, samo zato što „sistem tako nalaže“. I tako, iz godine u godinu, kako bi zadovoljili „sistem“, dobijamo nekakve „pseudo procene“ koje ne mere ono što treba da mere.
Koji su sve razlozi za ovako negativan stav prema sistemima za procenu učinka velikog broja zaposlenih, ne samo rukovodilaca? Ko je sve odgovoran za praćenje učinka? Kako da procena bude zaista procena, objektivna i relevantna, a ne samo „puko izvršavanje dužnosti“ i precrtana stavka u „to do“ listama? Veliki je broj pitanja koji možemo postaviti u kontekstu ove teme. Ovoga puta, fokus stavljamo na neke od ključnih uzroka javljanja nepoverenja u ovaj proces.
Jedna od ključnih stvari koja može uzrokovati negativan stav prema ovom procesu, jeste nerazumevanje prave svrhe praćenja i procenjivanja rezultata zaposlenih. Zato, izdvojte neko vreme i razjasnite svrhu postojanja ovog procesa, njegovu suštinsku namenu i način sprovođenja istog. Što su stvari jasnije postavljene, ostaje manje mesta za interpretacije i veća šansa da se ceo proces lakše shvati i time i prihvati kao suštinski deo funkcionisanja kako pojedinaca, tako i čitavog sistema.
Ono što se najčešće vezuje za svrhu procene, jeste percepcija zaposlenih kako njihovi rukovodioci zapravo traže greške i razlog za neodobravanje povišice, opravdavanje prekovremenih radnih sati itd. Fokus na greške prirodno nosi sa sobom strah od negativne procene, negativne kategorizacije, koja ne samo da utiče na benefite koje zaposleni mogu dobiti, već može uticati i na sliku zaposlenog o sebi, što se kasnije može reflektovati i na sfere koje nisu u domenu poslovnog konteksta. Namena ovog procesa jeste u isticanju kako dobrih, što tako i onih oblasti koje treba unaprediti.
Ono što često čujem od učesnika na treninzima jesu različiti primeri pripreme za ovakav proces (čitajte: nedovoljne pripreme) i ideja da se praćenje učinka može svesti na par trenutaka u toku godine. To je, na žalost velikog broja učesnika ovog procesa, teška zabluda. Ukoliko zaista želimo da čitav sistem funkcioniše kako treba, onda je prva važna stvar svest o tome da se učinak ne može uhvatiti na osnovu par izolovanih situacija, bar ne dovoljno dobro. Proces praćenja učinka je PROCES – što znači niz koraka i to u toku cele godine i da je za ovu dužnost neophodno uključiti dve strane – zaposlene i rukovodioce. Da bi proces mogao jednostavno da teče i da se isprati, neophodno je razjasniti šta u tom procesu treba da čini zaposleni, a šta njegov rukovodilac. Na kraju perioda za koji se radi procena, ukoliko su uloge jasno definisane, sam razgovor o učinku bude čista formalnost i služi za sumiranje svih razmenjenih povratnih informacija i eventualno obrada onih koje iz nekog razloga do tog trenutka nisu spomenute, a prvenstveno za definisanje akcionih koraka za predstojeći rad.
Rukovodilac i zaposleni na osnovu procene rezultata obave razgovor o učinku, postave niz akcionih koraka i nakon toga može se desiti da dođe do zastoja u procesu realizacije dogovorenog. Ako bismo birali termin koji bi odgovarao ovakvom stanju stvari, mogli bismo reći da se tu radi o nekakvoj nedoslednosti između reči i dela, kako zaposlenih, tako i njihovih rukovodilaca. Šta se desi kada imamo nedoslednost između rečenog i učinjenog? Možete samo da zamislite. Zato, važno je da postoji sistem efikasnog i efektivnog praćenja zaposlenih, kao i rukovođenje kojim se demonstrira očekivano ponašanje, tj. demonstracija doslednosti između reči i dela.
Kad smo kod nedoslednosti, još jedna u nizu jeste i ona koja ide u prilog tome da praćenje i procena rezultata rada nisu isti za sve zaposlene. Znate šta? I ne treba da bude isti, bar ne u potpunosti. Zamislite, kako bi bilo da poredimo rezultate asistenta direktora finansija i zaposlenog koji radi u polju? Neke specifičnosti ipak je poželjno da postoje, u suprotnom rizikujete da zaposleni u kompaniji imaju doživljaj „nepravednosti“ i da dodatno utiču na izgradnju negativnog stava prema celokupnom sistemu praćenja i procenjivanja učinka, a to je sigurno nešto što biste voleli da izbegnete. Takođe, za različite izvršioce koji u sistematizaciji radnih mesta nose zajedničku titulu (naziv pozicije), kriterijumi mogu biti isti. Ono po čemu se mogu razlikovati jeste nivo željenih kriterijuma – menadžer prodaje koji radi na toj poziciji 5 godina i menadžer prodaje koji je tek promovisan ipak nisu u istoj poziciji, što ne znači da neće biti jednako dobri u nekom trenutku. Svakako, ne zaboravite da pored prihvatanja različitosti ipak treba da vrednujete i neka opšta mesta, što će reći da neki kriterijumi ipak treba da budu isti za sve, jer svi se nalaze pod istom kapom. Kapom zvanom kompanija, koja uključuje definisanu strategiju, korporativnu kulturu, vrednosti itd.
Na kraju, jedna od ključnih stvari ovog procesa, jeste omogućavanje da se zaposleni poredi sam sa sobom u odnosu na prethodnu procenu, a to je ono što, po mom skromnom mišljenju daje jednu od najvećih vrednosti ovog procesa – odnosno svest da nismo isti u pogledu veština kao ranije, tj. da smo se razvili i napredovali i da je to proces koji se ne završava. To poređenje je možda najznačajnije u odnosu na poređenje sa ostalima – jer je to ipak domen u kome možete da merite najbolje svoj lični doprinos kako sopstvenom usavršavanju, tako i na indirektan način unapređenju performansi kompanije.
Jedno od važnih pitanja, jeste i uloga HR službe u ovom procesu, mada bih ipak blagu prednost dala navedenim stranama, jer, složićete se, na našem tržištu postoji još uvek veliki broj malih kompanija u kojima HR služba još uvek ne postoji. Sigurno u takvim okruženjima neće čekati na HR službu da bi pratili rezultate zaposlenih. Bar ne bi trebalo. A uloga HR službe je svakako relevantna i to će biti tema u jednom od narednih izdanja.
