Da li vam je poznata situacija da zaposleni koji je uspešan u svojoj ulozi inženjera ili operativca bude prepoznat po svojim rezultatima i na osnovu toga predložen za unapređenje? Logika razmišljanja je sledeća: on je dobar i posvećen radnik, hajde da ga nagradimo. Ako je ostvarivao rezultate u operativnoj ulozi, sigurno će biti uspešan i u ulozi tim lidera ili rukovodioca. Ovo predubeđenje dalje dovodi do toga da neko pređe na novu poziciju bez obuke i bez prethodne pripreme jer se očekuje da će on samo nastaviti da bude dobar u poslu, pri čemu se zanemaruje činjenica da se taj posao sada promenio. Kada se novopečeni rukovodilac ne snađe i ne ispuni očekivanja zaključak nadređenih često bude: “pogrešili smo sa procenom, nije on/a za ovo…”, dok unapređeni lider gubi poverenje u svog rukovodioca, kompaniju, a nekad i u sebe i neretko odlazi iz kompanije. Ovo je čuvena zamka i slični scenariji mogu da se opaze u kompanijama širom sveta.
Blanchard istraživanja pokazuju da samo 15% novih menadžera dobije obuku za svoju novu ulogu, dok preostalih 85% bude prepušteno snalaženju. Istraživanje dalje pokazuje da oko polovine unapređenih rukovodilaca u prvoj godini osećaju da su neuspešni i da se ne snalaze u novoj ulozi, što i nije tako čudno ako se uzme u obzir količina podrške koju su dobili za uvođenje u ulogu. Bacanje u vatru kod velikog broja ljudi dovodi do sagorevanja a na kraju i odlaska iz kompanije, dok kod manjeg broja ljudi (koji su self-lideri) – ima efekat da se na kraju snađu i postignu određene rezultate. Postavlja se pitanje da li nam je ovakvo bacanje u vatru isplativo, s obzirom na velike šanse da osoba u toj vatri sagori, što dalje izaziva nezadovoljstvo i dodatne troškove za kompaniju.
Šta je potrebno kako bismo ove brojke preokrenuli?
Postoji nekoliko važnih aspekata koji mogu da nam pomognu da iz ove statistike uvedemo praksu koja će smanjiti verovatnoću za negativan scenario. Vrlo bitno je pravovremeno planiranje razvoja ljudi i transparentna komunikacija i dogovor u vezi sa tim.
- Procena potencijala osobe
Kao što je opisano u uvodu, može neko da bude sjajan stručnjak iz svoje oblasti, odličan operativac, a da sa druge strane nema potencijal za građenje međuljudskih odnosa i rad sa ljudima. Važno je razumeti da mi sada treba da procenimo veštine i kapacitete osobe koji su drugačiji od onih demonstriranih na trenutnoj poziciji. Preporuka je, u dogovoru sa samom osobom koja se razmatra za unapređenje, uraditi zajedničku procenu njenih kapaciteta da postavlja ciljeve, organizuje i zadaje zadatke, razvija ljude, motiviše, razmenjuje fidbek… Neophodno je da bar postoji potencijal (ako ne i određene demonstrirane veštine).
- Procena motivacije i aspiracija
Važno je razumeti i prihvatiti da ljude motivišu različite stvari. Neko će hijerarhijsko napredovanje videte kao sjajnu priliku, dok će za drugu osobu ovo predstavljati ballast. Prilikom odabira osoba za unapređenje, potrebno je pre svega da proverimo kakva je motivacija osobe za novu ulogu, odnosno, želi li uopšte ta osoba da postane rukovodilac. Ukoliko osoba nema takvih aspiracija, mi možemo u nekim situacijama da radimo koučing sa njom i da je kroz vreme postepeno osnažujemo i pomeramo njen pogled na stvari, dok u velikom broju situacija, najbolje što možemo da uradimo jeste da ovoj osobi ne dodelimo zadatak rukovođenja. Dakle, važan kriterijum jeste da je osoba motivisana i da želi da se bavi rukovođenjem ljudima. Ovo nam i dalje ne garantuje da će ona biti uspešna u toj ulozi.
- Obezbeđivanje obuke
Kao što uvodimo novozaposlenog u posao, isto tako, neophodno je prilikom svake promene pozicije, iznova organizovati uvođenje osobe u tu novu ulogu. Na početku je vrlo važno da setujemo jasna očekivanja od nove uloge, a zatim i dogovorimo razvojni plan. Obuka može da obuhvati razne teme: postavljanje ciljeva, delegiranje zadataka, razvoj ljudi, motivacija, razmena fidbeka… Umesto da očekujemo i pretpostavljamo da će se neko snaći (ukratko, da ga bacimo u vatru), na ovaj način mi pružamo neophodnu strukturu, alate, tehnike i postepeno uvodimo osobu u rukovodeće zadatke. Idealno je ako ova obuka prethodi samom unapređenju, pa se osoba unapred priprema za poziciju (planiranje naslednika). Praksa pokazuje da kompanije u kojima se na strukturisan način planira rast ljudi, imaju uspešnije i zadovoljnije zaposlene koji duže ostaju u kompaniji.
- Obezbeđivanje podrške
Osoba koja nikada ranije nije rukovodila ljudima može da se susretne sa raznim izazovima kada pređe na rukovodeću poziciju. Često se dešava variranje motivacije i samopouzdanja, čak i ako je ova osoba u startu bila visoko motivisana i samopouzdana, tak kad zaista uđe u cipele rukovodioca, ona može da zaista oseti kako ta uloga izgleda. Redovni sastanci sa nadređenim ili koučem su neophodni kako bi osoba dobila potrebnu podršku i prevazišla izazove koji se pred nju stavljaju.
Da zaključimo, unapređenje u rukovodeću poziciju ne bi trebalo da bude nagrada za dosadašnji rad, već strateška odluka zasnovana na potencijalu za lidersku ulogu. Čak i kad dobro uradimo procenu, pre nego što nekome poverimo odgovornost za ljude, tim i rezultate, neophodno je da toj osobi obezbedimo adekvatnu obuku i podršku u tranziciji.
Investiranje u pripremu budućih rukovodilaca nije trošak, već osiguranje stabilnosti, motivacije i dugoročnog uspeha kako pojedinaca, tako i cele organizacije.
