Kroz rad sa velikim brojem kompanija iz različitih industrija primetili smo da se planiranje poslovanja često poistoveti sa budžetiranjem. Tačnije, da postavka finansijskih ciljeva bude polazna i nekada jedina osnova za donošenja odluka u planiranom periodu. U kakvoj su vezi strateško planiranje i budžetiranje? Kako dati jasan okvir za odnos između strateškog planiranja i procesa budžetiranja? Kada god čujemo da bilo ko od zaposlenih ne vidi smisao nekog projekta, zadatka, cilja, zapitamo se u kakvoj je vazi taj projekat, zadatak ili cilj sa strategijom kompanije, sa svrhom te organizacije ili tima? Ukoliko su odgovori vezani isključivo za finansijske rezultate dolazimo i do suštine. Poistovetili smo nehotice budžetiranje i strateško planiranje. Prirodna posledica toga je da će se sve poslovne aktivnosti odmah procenjivati kroz finansijske rezultate. Tada se i zadovoljstvo zaposlenih meri najčešće visinom iznosa alociranog u budžetu za zarade i benefite. Neretko menadžeri onda kažu da ako nemaju budžet za motivisanje zaposlenih da rade na nekom novom zadatku, njihova motivacija će biti niska. I tu nastaje vrzino kolo. Odgovor na mnoga pitanja krije se u strateškom razmišljanju i planiranju koje izlazi van okvira finansijskih pokazatelja.
Uspešan menadžer, vođa, lider, razmišlja strateški, ume da kreira viziju koja će trasirati strategiju – put kojim će organizacija ići do rezultata „ na duže staze“. I ovo jeste jedna od najvažnijih liderskih kompetenci. Brojne promene koje se dešavaju brže nego ikada čine okruženje neizvesnijim i kompleksnijim. Kratkoročno planiranje i donošenje odluka na osnovu prilagođavanja čestim promenama mogu da stave u drugi plan dugoročni strateški planski pristup. Uspešan menadžment tim pokreće i vodi poslovanje uz strateški pristup u kome su i promene sastavni deo procesa.
Da krenemo od strateškog planiranja kao veštine. Lideri kreiraju viziju koja će usmeriti fokus unutar organizacije. Zamislite kako izgleda poslovanje kada nema jasnoće gde mi to želimo da stignemo, nema zdrave podele uloga i preuzimanja odgovornosti za ono što obavljaju zaposleni. Vizija okuplja i usmerava, daje pravac koji omogućava da se uz udružene kapacitete ostvaruju rezultati Prvi zadatak svakog menadžera kada kreće sa timom u ostvarenje planova jeste da približi viziju kompanije svakom članu tima. Jasna vizija „gde zajedno treba da stignemo“ ili „željeni zajednički san“ okupiće sve potencijale i sa većom verovatnoćom ih usmeriti ka željenom ishodu.
Nakon vizije, svrha menadžeru može biti ključna u upravljanju motivacijom članova tima i kreiranju optimalne energije. Ukoliko se komunicira da je svrha ostvariti profit, potpuno je logično da će i svakom zaposlenom to biti primarna svrha i da će se kroz kompaniju motivacija poistovetiti za zaradama i benefitima, da će se uspeh svakog zadatka meriti kroz isplaćen iznos novca. A šta je svrha? Suština i smisao koji stiže do krajnjih korisnika, zaposlenih i zajednice. Svrha kompanije je da kroz svoj rad stvara vrednost i dugoročno doprinosi uspehu svih uključenih. Jasno je da kada ne vidimo smisao naše interesovanje za rad na nekom cilju postaje nisko a motivacija upitna. Menadžer prevodi strategiju u smisao i zato je neophodno da sam veruje u svrhu i da to prenese sa tim. Jer ljudi vole da rade ono što im ima smisla.
Vizija i svrha kao polazna tačka daju okvir za kreiranje strategije, pravaca kroz koje će kompanije krenuti ka viziji. Ovaj deo ne sadrži cifre, još uvek. Ali bez vizije, svrhe i strategije šira slika i kontekst se svode samo na finansijske ciljeve.
Vidimo da su vitalne organizacione kulture nastale su uz jasno definisane okvire ponašanja svih u organizaciji. Kako se kreiraju ponašanja koja su osnova organizacione kulture: kroz vrednosti i načela. Ukoliko se na strateškom nivou ne bavimo ponašanjima koja želimo da budu deo svakodnevice, organizaciona kultura će se svakako kreirati na osnovu najčešćih ponašanja koja ne moraju nastati iz postojećih i željenih vrednosti. U organizacijama koje zanemare stratešku važnost vrednosti i načela iz kojih nastaju ponašanja, vrlo često se razvije među zaposlenima klima koja ne doprinosi efikasnosti, efektivnosti i konstruktivnim odnosima među ljudima . Ukoliko organizaciona kultura ne usmerava ponašanja u konstruktivnom smeru, nepoželjna ponašanja će biti primetna, što ozbiljno može narušiti kvalitet organizacione kulture čak i uprkos dobrim finansijskim rezultatima. Deluje nekada da je ponašanja skoro nemoguće oblikovati. Praksa uspešnih poslovnih okruženja je upravo u strateškom pristupu ovoj temi. Kako se ponašamo dok smo u organizaciji, svi od top menadžmenta pa do svakog izvršioca jeste nešto što biramo strateški ili spontano. Jasno definisane vrednosti koje su sržne i one koje su željene, kada se strateški postave jesu osnova za uticaj na demonstriranje ponašanja koja su važna za uspe organizacije. Često vrednosti i načela vidimo da su vidno istaknuta na raznim mestima kroz interne komunikacije. Strateški pristup ovoj važnoj temi će omogućiti da ponašanja koje su proistekla iz vrednosti i načela zaista budu deo svakodnevice i uobičajene prakse.
Kada lideri imaju jasnoću koja je vizija, gde je smisao i kojim putem (strategija) treba da povedu ljude, kakva ponašanja će biti konstruktivna na tom putu, onda je dobro znati sa koje tačke se kreće. Temeljna analiza trenutnog stanja prema specifičnostima industrije daće još jedan deo jasnoće u ovom procesu. Strateška analiza donosi korisne uvide za kreiranje strateškog plana.
Metodologije za kreiranje strateškog plana koje pomažu da se definiše pravac, ciljevi i izbor strategije su:
SWOT analiza – sagledavanje snaga, slabosti, prilika i pretnji
PESTLE analiza – analiza spoljnog okruženja (politički, ekonomski, itd.)
Porter ‘s Five Forces – razumevanje konkurencije i tržišta
Blue Ocean Strategy – pronalaženje novih tržišta bez konkurencije
Ansoff Matrix – izbor pravca rasta (tržište/proizvod)
Scenario planning – planiranje kroz različite moguće budućnosti
Vision & Mission modeli – definisanje svrhe i pravca
Metodologije za prevođenje i praćenje strategije koje povezuju strategiju sa ciljevima, akcijama i rezultatima:
Balanced Scorecard (BSC) – povezivanje strategije kroz 4 perspektive
OKR (Objectives and Key Results) – fokus na ciljeve i merljive rezultate
OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) – jasan „one-page“ strateški okvir
Hoshin Kanri – usklađivanje ciljeva kroz celu organizaciju
MBO (Management by Objectives) – individualni ciljevi povezani sa strategijom
4DX (Four Disciplines of Execution) – fokus na izvršenje ključnih ciljeva
KPI sistemi – praćenje performansi kroz metrike
Kompanije koriste različite metodologije – od analitičkih alata poput SWOT i Porterovih modela za kreiranje strategije, do okvira kao što su Balanced Scorecard, OKR ili OGSM za njeno prevođenje u ciljeve i praćenje realizacije.
Strateški plan daće listu ciljeva – prioriteta za naredni period. Metodologije za izradu stateškog plana mogu biti različite. Na primer, Blanced Scorecard, strukturiše ciljeve i usmerava poslovanje kroz 4 perspektive: finansijsku, tržišnu, internu procesnu i razvojnu. Strateški plan koji je obuhvatio sve ove relevantne perspektive daće odgovor na pitanja: šta tačno treba da isporučimo tržištu, kako naši procesi treba da izgledaju da bi smo to uradili, šta sve naši ljudi treba da umeju da rade da bi ostvarili to smo strateški isplanirali. U ovako kreiranom planu definišu se mere uspeha za svaku inicijativu i taktiku, njihovi nosioci i međusobne veze između sektora koje vođe timova usklađuju i dogovaraju još preciznije. Završni korak je provera koliko je strateški plan uvezan sa vizijom, svrhom i odabranom strategijom. Ciljevi treba da su logično povezani između sebe, treba i da postoji konzistencija i logičan sled od učenja → procesa → korisnika → finansija. Važno je na kraju proveriti smislenost svih ciljeva iz ugla svakog sektora – to će obezbediti jasnoću uloga i optimalnu motivaciju kada krene kaskadiranje ciljeva i realizacija dogovorenog plana. Na kraju, korak koji je svakako od velike važnosti, proveriti koliko postavljeni strateški ciljevi imaju smisla gledano iz nivoa direktora, menadžera i zaposlenih (prisutnih i koji nisu prisutni), ali i iz ugla akcionara i iz ugla klijenata.
Dakle, sam proces strateškog planiranja jeste složen ali ima jedan sled i strukturu u kojoj je svaki deo od suštinskog značaja. U kompanijama je retkost da ne postoji baš ni jedan deo ovog procesa i stoga je potrebno dobro proceniti kako postojeće prakse prevesti u proces kreiranja strateškog planiranja da bi on bio što efikasniji. Neretko i samo postavljanje postojećih načina poslovanja u okvire jasnije strukture donese veliku vrednost kompaniji. Radi se pametnije, efikasnije i postiže se veća efektivnost.
Svrha procesa strateškog planiranja je da organizacija deluje promišljeno i ostvaruje dugoročne ciljeve. Strateško planiranje je proces koji povezuje viziju, analizu i odluke u jasan plan za ostvarenje ciljeva.
Nakon kreiranog strateškog plana sledi kaskadiranje ciljeva do svakog člana organizacije. U tom koraku svi članovi top menadžmenta tj. tima rukovodilaca imaju konkretne zadatke, prilagođene konkretnoj organizacionoj šemi. Top menadžment (CEO, direktor, izvršni tim) će pre svega obezbediti validaciju i komunikaciju strateških ciljeva, postaviće ključne indikatore uspešnosti i obezbediti resurse, aktivno pratiti realizaciju i po potrebi intervenisati kroz dodatnu podršku, reviziju ciljeva. Srednji menadžment (direktori odeljenja, tim lideri) će kaskadirati ciljeve na timove i pojedince, planirati i voditi ljude kroz inicijative i akcije, pratiti učinak i motivaciju i biti podrška na putu do realizacije ciljeva. Operativni menadžment (tim lideri, supervizori, projekt menadžeri) će ciljeve implementirati u timu, pratiti svakodnevni učinak operativnih izvršilaca i upravljati motivacijom. Menadžer, bez obzira na kom nivou organizacije bila njegova pozicija, prevodi strategiju u ciljeve ljudi kojima rukovodi, dajući smisao ciljevima i širu sliku kao vodilju. Praćenje realizacije strateškog plana podržano je sistemom sastanaka i izveštavanja koji se dogovara i uspostavalja u procesu planiranja, takođe.
Da zaključimo:
Strateško planiranje i strateško razmišljanje često idu ruku pod ruku, ali nisu isto. Dok planiranje daje strukturu i mapu puta, strateško razmišljanje je sposobnost da sagledamo širu sliku, predvidimo promene i donosimo odluke koje vode ka dugoročnom uspehu. U kombinaciji, pomažu organizacijama i pojedincima da deluju promišljeno, a ne samo reaktivno. Kada lider vidi širu sliku, strateško planiranje postaje prirodan način da tu sliku pretvori u smer i konkretne odluke. Budžet je alat koji povezuje strategiju sa resursima, pokazujući koliko možemo da uložimo da bismo ostvarili ciljeve. Sam proces postavke strateškog plana nesumnjivo vodi u više fokusa i pametnije korišćenje resursa. Kada je pristup strateški, lider će imati više prostora da vrši uticaj.
