Na temu strateško planiranje u prethodnom broju, rekli smo da uspešan menadžer, vođa, lider, razmišlja strateški, ume da kreira viziju koja će trasirati strategiju – put kojim će organizacija ići do rezultata „ na duže staze“. I ovo jeste jedna od najvažnijih liderskih kompetenci. Brojne promene koje se dešavaju brže nego ikada čine okruženje neizvesnijim i kompleksnijim. Kratkoročno planiranje i donošenje odluka na osnovu prilagođavanja čestim promenama mogu da stave u drugi plan dugoročni strateški planski pristup. Uspešan menadžment tim pokreće i vodi poslovanje uz strateški pristup u kome su i promene sastavni deo procesa.
Strateškog planiranje kao kljčna liderska veštin podrazumeva da lider kreira i komunicir aviziju, svrhu i bavi se ponašanjima koja će omogućiti organizaciji da dostigne željenu budućnost. U ovom tekstu nastavljamo sa koracima koji slede nakon kvalitetno urađene strateške analize i uvida iz toga, prelazi se na prevođenje strategije u ciljeve i kreiranje strateškog plana.
Metodologije za prevođenje i praćenje strategije koje povezuju strategiju sa ciljevima, akcijama i rezultatima:
Balanced Scorecard (BSC) – povezivanje strategije kroz 4 perspektive
OKR (Objectives and Key Results) – fokus na ciljeve i merljive rezultate
OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) – jasan „one-page“ strateški okvir
Hoshin Kanri – usklađivanje ciljeva kroz celu organizaciju
MBO (Management by Objectives) – individualni ciljevi povezani sa strategijom
4DX (Four Disciplines of Execution) – fokus na izvršenje ključnih ciljeva
KPI sistemi – praćenje performansi kroz metrike
Kompanije koriste različite metodologije – od analitičkih alata poput SWOT i Porterovih modela za kreiranje strategije, do okvira kao što su Balanced Scorecard, OKR ili OGSM za njeno prevođenje u ciljeve i praćenje realizacije.
Strateški plan daće listu ciljeva – prioriteta za naredni period. Metodologije za izradu stateškog plana mogu biti različite. Na primer, Blanced Scorecard, strukturiše ciljeve i usmerava poslovanje kroz 4 perspektive: finansijsku, tržišnu, internu procesnu i razvojnu. Strateški plan koji je obuhvatio sve ove relevantne perspektive daće odgovor na pitanja: šta tačno treba da isporučimo tržištu, kako naši procesi treba da izgledaju da bi smo to uradili, šta sve naši ljudi treba da umeju da rade da bi ostvarili to smo strateški isplanirali. U ovako kreiranom planu definišu se mere uspeha za svaku inicijativu i taktiku, njihovi nosioci i međusobne veze između sektora koje vođe timova usklađuju i dogovaraju još preciznije. Završni korak je provera koliko je strateški plan uvezan sa vizijom, svrhom i odabranom strategijom. Ciljevi treba da su logično povezani između sebe, treba i da postoji konzistencija i logičan sled od učenja → procesa → korisnika → finansija. Važno je na kraju proveriti smislenost svih ciljeva iz ugla svakog sektora – to će obezbediti jasnoću uloga i optimalnu motivaciju kada krene kaskadiranje ciljeva i realizacija dogovorenog plana. Na kraju, korak koji je svakako od velike važnosti, proveriti koliko postavljeni strateški ciljevi imaju smisla gledano iz nivoa direktora, menadžera i zaposlenih (prisutnih i koji nisu prisutni), ali i iz ugla akcionara i iz ugla klijenata.
Dakle, sam proces strateškog planiranja jeste složen ali ima jedan sled i strukturu u kojoj je svaki deo od suštinskog značaja. U kompanijama je retkost da ne postoji baš ni jedan deo ovog procesa i stoga je potrebno dobro proceniti kako postojeće prakse prevesti u proces kreiranja strateškog planiranja da bi on bio što efikasniji. Neretko i samo postavljanje postojećih načina poslovanja u okvire jasnije strukture donese veliku vrednost kompaniji. Radi se pametnije, efikasnije i postiže se veća efektivnost. Svrha procesa strateškog planiranja je da organizacija deluje promišljeno i ostvaruje dugoročne ciljeve. Strateško planiranje je proces koji povezuje viziju, analizu i odluke u jasan plan za ostvarenje ciljeva.
Nakon kreiranog strateškog plana sledi kaskadiranje ciljeva do svakog člana organizacije. U tom koraku svi članovi top menadžmenta tj. tima rukovodilaca imaju konkretne zadatke, prilagođene konkretnoj organizacionoj šemi. Top menadžment (CEO, direktor, izvršni tim) će pre svega obezbediti validaciju i komunikaciju strateških ciljeva, postaviće ključne indikatore uspešnosti i obezbediti resurse, aktivno pratiti realizaciju i po potrebi intervenisati kroz dodatnu podršku, reviziju ciljeva. Srednji menadžment (direktori odeljenja, tim lideri) će kaskadirati ciljeve na timove i pojedince, planirati i voditi ljude kroz inicijative i akcije, pratiti učinak i motivaciju i biti podrška na putu do realizacije ciljeva. Operativni menadžment (tim lideri, supervizori, projekt menadžeri) će ciljeve implementirati u timu, pratiti svakodnevni učinak operativnih izvršilaca i upravljati motivacijom. Menadžer, bez obzira na kom nivou organizacije bila njegova pozicija, prevodi strategiju u ciljeve ljudi kojima rukovodi, dajući smisao ciljevima i širu sliku kao vodilju. Praćenje realizacije strateškog plana podržano je sistemom sastanaka i izveštavanja koji se dogovara i uspostavalja u procesu planiranja, takođe.
Da zaključimo: strateško planiranje i strateško razmišljanje često idu ruku pod ruku, ali nisu isto. Dok planiranje daje strukturu i mapu puta, strateško razmišljanje je sposobnost da sagledamo širu sliku, predvidimo promene i donosimo odluke koje vode ka dugoročnom uspehu. U kombinaciji, pomažu organizacijama i pojedincima da deluju promišljeno, a ne samo reaktivno. Kada lider vidi širu sliku, strateško planiranje postaje prirodan način da tu sliku pretvori u smer i konkretne odluke. Budžet je alat koji povezuje strategiju sa resursima, pokazujući koliko možemo da uložimo da bismo ostvarili ciljeve. Sam proces postavke strateškog plana nesumnjivo vodi u više fokusa i pametnije korišćenje resursa. Kada je pristup strateški, lider će imati više prostora da vrši uticaj.
